Lehrveranstaltung | Typ | SWS | ECTS-Credits | LV-Nummer |
---|---|---|---|---|
Business Development and Management Simulation | PT | 2,0 | 2,0 | M4.07740.40.000 |
Master Thesis | MT | 0,0 | 21,0 | M4.07740.40.030 |
Personal Development Program | ILV | 2,0 | 2,0 | M4.07740.40.020 |
Lehrveranstaltung | Typ | SWS | ECTS-Credits | LV-Nummer |
---|---|---|---|---|
Master Thesis | MT | 0,0 | 19,0 | M4.08500.40.450 |
Lehrveranstaltung | Typ | SWS | ECTS-Credits | LV-Nummer |
---|---|---|---|---|
Bachelorarbeit II | BA | 0,0 | 12,0 | B4.06360.60.750 |
Diversity | ILV | 0,7 | 1,0 | B4.06360.20.040 |
Grundlagen der Organisation Gruppe I | ILV | 1,3 | 2,0 | B4.06360.20.010 |
Grundlagen der Organisation Gruppe II | ILV | 1,3 | 2,0 | B4.06360.20.010 |
Grundlagen der Organisation Gruppe III | ILV | 1,3 | 2,0 | B4.06360.20.010 |
Grundlagen der Organisation Gruppe IV | ILV | 1,3 | 2,0 | B4.06360.20.010 |
Grundlagen des Personalmanagements Gruppe I | ILV | 1,3 | 2,0 | B4.06360.20.020 |
Grundlagen des Personalmanagements Gruppe II | ILV | 1,3 | 2,0 | B4.06360.20.020 |
Grundlagen des Personalmanagements Gruppe III | ILV | 1,3 | 2,0 | B4.06360.20.020 |
Grundlagen des Personalmanagements Gruppe IV | ILV | 1,3 | 2,0 | B4.06360.20.020 |
Vertiefung: Business Management | Typ | SWS | ECTS-Credits | |
Living in a changing world | ILV | 3,3 | 6,0 | B4.06364.40.250 |
Lehrveranstaltung | Typ | SWS | ECTS-Credits | LV-Nummer |
---|---|---|---|---|
Bachelorarbeit II | BA | 0,0 | 6,0 | B4.06360.60.750 |
Diversity | ILV | 0,7 | 1,0 | B4.06360.20.040 |
Grundlagen der Organisation BUSMA Gruppe A | ILV | 1,3 | 2,0 | B4.06360.20.010 |
Grundlagen der Organisation DBM+PUMA Gruppe B | ILV | 1,3 | 2,0 | B4.06360.20.010 |
Grundlagen des Personalmanagements BUSMA Gruppe A | ILV | 1,3 | 2,0 | B4.06360.20.020 |
Grundlagen des Personalmanagements DBM+PUMA Gruppe B | ILV | 1,3 | 2,0 | B4.06360.20.020 |
Lehrveranstaltung | Typ | SWS | ECTS-Credits | LV-Nummer |
---|---|---|---|---|
Kompetenzentwicklung und -management | ILV | 2,0 | 3,0 | M4.07740.10.050 |
Lehrveranstaltung | Typ | SWS | ECTS-Credits | LV-Nummer |
---|---|---|---|---|
Collaboration and Culture | ILV | 2,0 | 3,0 | M4.08500.30.280 |
Digital Leadership | ILV | 2,0 | 3,0 | M4.08500.30.290 |
Lehrveranstaltung | Typ | SWS | ECTS-Credits | LV-Nummer |
---|---|---|---|---|
Aktiver Start Gruppe II | ILV | 0,7 | 1,0 | B4.06360.10.010 |
Aktiver Start Gruppe III | ILV | 0,7 | 1,0 | B4.06360.10.010 |
Vertiefung: Business Management | Typ | SWS | ECTS-Credits | |
Betriebliche Personalentwicklung und Gesundheitsförderung | SE | 2,0 | 2,0 | B4.06364.53.200 |
Vertiefung Personal | ILV | 3,2 | 6,0 | B4.06364.30.260 |
Vertiefung: Business Management | Typ | SWS | ECTS-Credits | |
---|---|---|---|---|
Aktiver Start | ILV | 0,7 | 1,0 | B4.06360.10.010 |
Betriebliche Personalentwicklung und Gesundheitsförderung | SE | 2,0 | 2,0 | B4.06364.53.190 |
Vertiefung Personal | ILV | 3,2 | 12,0 | B4.06364.30.240 |
Vertiefung: Digital Business Management | Typ | SWS | ECTS-Credits | |
Aktiver Start | ILV | 0,7 | 1,0 | B4.06360.10.010 |
Vertiefung: Public Management | Typ | SWS | ECTS-Credits | |
Aktiver Start | ILV | 0,7 | 1,0 | B4.06360.10.010 |
Titel | Autor | Jahr |
---|---|---|
Der Einsatz von Resilienz-Management und dessen Bedeutung für Mitarbeiter der Unternehmensberatungsbranche | Julija Janezic | 2021 |
Human Resource Shared Service Center Development in internationalen Unternehmen im digitalen Zeitalter | Saskia Strach | 2021 |
Ansatzpunkte und Umsatzempfehlungen für Führungskräfte im Bankensektor zur Entwicklung einer Lernkultur 4.0 | Tatjana Müller | 2020 |
Die Rolle des Wissenstransfer bei Veränderungsprozessen | Nadine Nicole Gruber | 2020 |
Entwicklung einer digitalen Lernkultur für den Pflegebereich in Gesundheitseinrichtungen | Martin Gabernig | 2020 |
Raumkonzepte im Wandel - wie die Unternehmenskultur die Wirkung der neuen Place Philosophie beeinflusst | Jennifer-Marie Reiner | 2020 |
"Digitale Transformation" - Die Zusammenarbeit im Umbruch | Marie-Christin Zorec | 2019 |
#InfluencerRecruiting | Anita Laßnig | 2019 |
Die Bedeutung von Recruiting Videos in Stellenanzeigen für Unternehmen und Personalberater | Anna Maria Dorothea Neumann | 2019 |
New Work als Herausforderung mittelständischer Unternehmen | Christofer Sollbauer | 2019 |
Positiver Einfluss und Verantwortung der Führungskräfte auf den Mitarbeiterlebenszyklus der Generation Z | Carolina Erika Schüler | 2019 |
Talent Management im Zeitalter der Arbeit 4.0 | Katja Hingerl | 2019 |
The contribution of the concept of self-initiative to the development of digital competences. | Sabrina Kummer | 2019 |
The role of the CDO - guidance for implementation and recommendations from business development perspective. | Robert Goricnik | 2019 |
Digital Leadership | Melanie Grießer | 2018 |
Engagement Driven Employee Retention for Sustained Competitive Advantage: a Semiconductor Industry Focus Study | Simone SCILABRA | 2018 |
Gamification in der Personalentwicklung | Ingrid Jordan | 2018 |
Gestaltung einer Candidate Experience Journey zur Gewinnung von Young Professionals für KMU's | Lisa-Marie Makoru | 2018 |
Herausforderung Generationenmanagement | Julia GABRIEL | 2018 |
Innovative internet-based recruitment services around matchmaking | Carmen Gorensek | 2018 |
Konzeption eines Kompetenzmodells für die Rolle des Business Development Managers | Andrea Sticker | 2018 |
Rekrutierung von Lehrlingen im Lebensmittelhandel mit Hilfe von Social Media | Patrick Pierre Leczek | 2018 |
Scrum und klassisches Projektmanagement | Kerstin Maria Pack | 2018 |
Aufbau und organisatorische Eingliederung von Business Development in Unternehmen. Eine empirische Analyse mit Fokus auf Produktionsunternehmen im Bereich der Kunststoff- und Metallverarbeitung. | Novita Sari Behrendt | 2017 |
Die organisatorische Verankerung von Business Development in der Medizintechnikbranche | Nina Zojer | 2017 |
Die Verankerung von Business Development in der Bankenbranche | Michaela Krazina | 2017 |
Effektive Aufgabenverteilung zwischen Destinationsmanagementorganisationen und Hotellerie am Beispiel der Region Villach | Alexander Haslinger | 2017 |
Strategie of channel and network management in recruiting within international technologically-innovativ companies and their adaptation based on generational value change of the workforce | Tereza SALANDOVA | 2017 |
The changing role of recruitment agencies and predictions for the future | Bettina Szilveszter | 2017 |
Wissensmanagement-Methoden in Industrieunternehmen unter dem Einfluss der voranschreitenden Digitalisierung | Eva Meschik | 2017 |
Wissenstransfer in state-of-the-art Projektorganisationen | André Plankensteiner | 2017 |
A comparison of Employer Branding activities in the European railway sector | Matthias Köfler | 2016 |
Employee performance management. A comparison between Austria and the U.S. | Alina Prochiner | 2016 |
Leadership talent development of multinational enterprises in the construction industry | Eva-Maria Niederegger | 2016 |
THE IMPACT OF CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY IN THE CORPORATE STRATEGY OF SELECTED EUROPEAN TOUR OPERATORS | Eva Maria Seunig | 2016 |
The Impact of Industry 4.0 on the Competence Development of Employees in a Multinational Manufacturing Company | Manuela Wiltschnig | 2016 |
Die Veränderung der Altersstruktur im öffentlichen Dienst - Herausforderungen für Führungskräfte in Kärntner Bezirkshauptmannschaften | Marion Schnitzler | 2015 |
Diversity Management Strategies in Austrian International Companies | Filip Linhart | 2015 |
Erhaltung, Förderung und Wiederherstellung der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeitern am Beispiel des Magistrates der Stadt Villach | Elvira Windbichler | 2015 |
Identification of Global Leadership Potential | Claudia Knoll | 2015 |
Titel | Autor | Jahr |
---|---|---|
Der Einsatz von Resilienz-Management und dessen Bedeutung für Mitarbeiter der Unternehmensberatungsbranche | Julija Janezic | 2021 |
Human Resource Shared Service Center Development in internationalen Unternehmen im digitalen Zeitalter | Saskia Strach | 2021 |
Titel | Autor | Jahr |
---|---|---|
Ansatzpunkte und Umsatzempfehlungen für Führungskräfte im Bankensektor zur Entwicklung einer Lernkultur 4.0 | Tatjana Müller | 2020 |
Die Rolle des Wissenstransfer bei Veränderungsprozessen | Nadine Nicole Gruber | 2020 |
Entwicklung einer digitalen Lernkultur für den Pflegebereich in Gesundheitseinrichtungen | Martin Gabernig | 2020 |
Raumkonzepte im Wandel - wie die Unternehmenskultur die Wirkung der neuen Place Philosophie beeinflusst | Jennifer-Marie Reiner | 2020 |
Titel | Autor | Jahr |
---|---|---|
"Digitale Transformation" - Die Zusammenarbeit im Umbruch | Marie-Christin Zorec | 2019 |
#InfluencerRecruiting | Anita Laßnig | 2019 |
Die Bedeutung von Recruiting Videos in Stellenanzeigen für Unternehmen und Personalberater | Anna Maria Dorothea Neumann | 2019 |
New Work als Herausforderung mittelständischer Unternehmen | Christofer Sollbauer | 2019 |
Positiver Einfluss und Verantwortung der Führungskräfte auf den Mitarbeiterlebenszyklus der Generation Z | Carolina Erika Schüler | 2019 |
Talent Management im Zeitalter der Arbeit 4.0 | Katja Hingerl | 2019 |
The contribution of the concept of self-initiative to the development of digital competences. | Sabrina Kummer | 2019 |
The role of the CDO - guidance for implementation and recommendations from business development perspective. | Robert Goricnik | 2019 |
Titel | Autor | Jahr |
---|---|---|
Digital Leadership | Melanie Grießer | 2018 |
Engagement Driven Employee Retention for Sustained Competitive Advantage: a Semiconductor Industry Focus Study | Simone SCILABRA | 2018 |
Gamification in der Personalentwicklung | Ingrid Jordan | 2018 |
Gestaltung einer Candidate Experience Journey zur Gewinnung von Young Professionals für KMU's | Lisa-Marie Makoru | 2018 |
Herausforderung Generationenmanagement | Julia GABRIEL | 2018 |
Innovative internet-based recruitment services around matchmaking | Carmen Gorensek | 2018 |
Konzeption eines Kompetenzmodells für die Rolle des Business Development Managers | Andrea Sticker | 2018 |
Rekrutierung von Lehrlingen im Lebensmittelhandel mit Hilfe von Social Media | Patrick Pierre Leczek | 2018 |
Scrum und klassisches Projektmanagement | Kerstin Maria Pack | 2018 |
Titel | Autor | Jahr |
---|---|---|
Aufbau und organisatorische Eingliederung von Business Development in Unternehmen. Eine empirische Analyse mit Fokus auf Produktionsunternehmen im Bereich der Kunststoff- und Metallverarbeitung. | Novita Sari Behrendt | 2017 |
Die organisatorische Verankerung von Business Development in der Medizintechnikbranche | Nina Zojer | 2017 |
Die Verankerung von Business Development in der Bankenbranche | Michaela Krazina | 2017 |
Effektive Aufgabenverteilung zwischen Destinationsmanagementorganisationen und Hotellerie am Beispiel der Region Villach | Alexander Haslinger | 2017 |
Strategie of channel and network management in recruiting within international technologically-innovativ companies and their adaptation based on generational value change of the workforce | Tereza SALANDOVA | 2017 |
The changing role of recruitment agencies and predictions for the future | Bettina Szilveszter | 2017 |
Wissensmanagement-Methoden in Industrieunternehmen unter dem Einfluss der voranschreitenden Digitalisierung | Eva Meschik | 2017 |
Wissenstransfer in state-of-the-art Projektorganisationen | André Plankensteiner | 2017 |
Titel | Autor | Jahr |
---|---|---|
A comparison of Employer Branding activities in the European railway sector | Matthias Köfler | 2016 |
Employee performance management. A comparison between Austria and the U.S. | Alina Prochiner | 2016 |
Leadership talent development of multinational enterprises in the construction industry | Eva-Maria Niederegger | 2016 |
THE IMPACT OF CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY IN THE CORPORATE STRATEGY OF SELECTED EUROPEAN TOUR OPERATORS | Eva Maria Seunig | 2016 |
The Impact of Industry 4.0 on the Competence Development of Employees in a Multinational Manufacturing Company | Manuela Wiltschnig | 2016 |
Die Veränderung der Altersstruktur im öffentlichen Dienst - Herausforderungen für Führungskräfte in Kärntner Bezirkshauptmannschaften | Marion Schnitzler | 2015 |
Diversity Management Strategies in Austrian International Companies | Filip Linhart | 2015 |
Erhaltung, Förderung und Wiederherstellung der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeitern am Beispiel des Magistrates der Stadt Villach | Elvira Windbichler | 2015 |
Identification of Global Leadership Potential | Claudia Knoll | 2015 |
Titel | Autor | Jahr |
---|---|---|
Die Erfolgsfaktoren zur verstärkten Akzeptanz von E-Learning in Unternehmen | 2020 | |
Kreative Iniativen zur Attrahierung von Lehrlingen | 2020 | |
Mitarbeiter als Markenbotschafter | 2020 | |
Mitarbeiter als Markenbotschafter | 2020 | |
Mitarbeiter als Markenbotschafter | 2020 | |
Moderne Lern- & Innovationsräume | 2020 | |
Seminarräume der Zukunft: Konzeptionsempfehlungen zur Gestaltung und Differenzierung in der Hotellerie | 2020 | |
Vom internen Dienstleister zum Change Manager | 2020 | |
Vom internen Dienstleister zum Change-Manager - die HR-Funktion in neuen Rollen | 2020 | |
Age Diversity als Herausforderung für die Digitalisierung in Unternehmen | 2019 | |
Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument im Zeitalter der Digitalisierung | 2019 | |
Die Bedeutung von Lern- und Experimentierräumen für die neue Arbeitswelt | 2019 | |
Digitale Handlungsfelder des externen Employer Branding am Beispiel Kärntner Unternehmen | 2019 | |
Erfolgsfaktoren der virtuellen Zusammenarbeit im Team | 2019 | |
Influencer Recruiting - Best Practices und deren Erfolgsfaktoren | 2019 | |
Influencer Recruiting - Mitarbeiter werden Influencer | 2019 | |
Jobsharing als Arbeitszeitmodell | 2019 | |
Leadership - Wie können Mitarbeiter im Digitalisierungsprozess begleitet werden | 2019 | |
Rolle von Feedback zur Teamentwicklung | 2019 | |
Betriebliches Gesundheitsmanagement als Chance zur Mitarbeiterbindung in der Hotellerie | 2018 | |
Crowdsourcing aus Sicht mittelständischer Unternehmen: Eigenschaften und Erfolgsfaktoren | 2018 | |
Der Einsatz digitaler Tools zur Unterstützung des BEtrieblichen Gesundheitsmanagements | 2018 | |
Die Bedeutung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements anhand dem Beispiel Burnout in Unternehmen | 2018 | |
Digitale Tools zur Unterstützung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements | 2018 | |
Einsatz von Mobile Learning in der betrieblichen Personalentwicklung | 2018 | |
E-Learning im 21. Jahrhundert - wie Micro Learning die betriebliche Personalentwicklung beeinflusst | 2018 | |
Kompetenzen für eine digitale Welt - wie KMU passende Voraussetzungen für eine erfolgreiche Transformation schaffen können? | 2018 | |
Moderne Lerndesigns im 21. Jahrhundert. Wie eLearning die betriebliche Personalentwicklung beeinflusst. | 2018 | |
Rolle von Feedback zur Teamentwicklung | 2018 | |
Variable Vergütungsmodelle der Entgeltgestaltung | 2018 | |
Väterkarenz - Eine Chance zur Weiterbildung | 2018 | |
Von der Ausführung zur Mitgestaltung | 2018 | |
Wirkung informeller Netzwerke in Organisationen: Ein Überblick | 2018 | |
"Old but Gold - Erfolgsfaktor 50plus: gesund und motiviert" | 2017 | |
"Stell dir vor, es ist ein Unternehmen, und jeder darf mitreden." Eine einführende Betrachtung der demokratischen Unternehmensführung. Theorien, Konzepte und Anforderungen für eine zukunftsgerechte Unternehmensphilosophie. | 2017 | |
Adäquate Personalentwicklung für Frauen in Führungsposition | 2017 | |
Age Diversity Management | 2017 | |
Candidate Experience Management im Rekrutierungsprozess am Beispiel eines Magistrats | 2017 | |
Candidate Experience Management im Zusammenhang mit der Generation Z - Eine empirische Erhebung zur Verbesserung der Candidate Experience in Kärntner Unternehmen | 2017 | |
Chancen für Lernende durch das app-unterstützte Mobile Learning | 2017 | |
Der Arbeitsplatz im Wandel - Welche Trends der räumlichen Gestaltung ergeben sich für Büroarbeitsplätze | 2017 | |
Die intrinsische Motivation als Motor für ein demokratisches Unternehmen | 2017 | |
Die kritischen Erfolgsfaktoren zur Durchführung eines Assessment Center | 2017 | |
Digitale Führungskompetenz im 21. Jahrhundert ? Kompetenzen, Voraussetzungen & Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche und nachhaltige Führung in der digitalen Arbeitswelt | 2017 | |
Effizienter Einsatz von E-Learning in der Personalentwicklung | 2017 | |
Einsatz und Grenzen des Assessment Centers | 2017 | |
Handlungsfelder der lebensphasenorientierten Personalarbeit am Beispiel eines Anlagenbauunternehmens | 2017 | |
Herausforderungen eines Trennungsgespräches aus Sicht der Führungskraft | 2017 | |
Implementierung und Evaluierung von E-Learning Systemen in der Bankbranche | 2017 | |
Integration von Lehrlingen der Generation Z | 2017 | |
Leistungsorientierte Vergütungsmodelle der Entgeltgestaltung | 2017 | |
Maßnahmen zur Verbesserung der Mitarbeiterbindung mit Fokus auf die Generation Y, am Beispiel eines Halbleiterherstellers | 2017 | |
Recruitainment als neuer Personalauswahlprozess und Etablierung in Kärntner Unternehmen | 2017 | |
Ständige Präsenz | 2017 | |
Status Quo der Mitarbeitergespräche und deren Zukunftstrends aus der Sicht von Führungskräften | 2017 | |
Trends und Anforderungen an die räumliche Arbeitsplatzgestaltung | 2017 | |
Vereinbarkeit von Familie und Beruf für Führungskräfte | 2017 | |
Welche Voraussetzungen müssen für ein erfolgreiches Trennungsgespräch erfüllt werden? | 2017 | |
Wirksames Recruiting mittel Social Media | 2017 | |
"Feedback im Bereich der Teamentwicklung" | 2016 | |
Arbeiten ohne Limit-wenn örtliche und zeitliche Präsenz an Bedeutung verliert | 2016 | |
Die Entwicklung eines Mitarbeiter-Value-Tools zur erfolgreichen familieninternen Betriebsübernahme | 2016 | |
Diversitätsmanagement in der Hotellerie | 2016 | |
Entwicklung und Implementierung eines Personalcontrollings für klein- und mittelständische Unternehmen | 2016 | |
Generation Y - Eine aktuelle Herausforderung für das Personalmanagement in Hinblick auf ein starkes Bindungsmanagement | 2016 | |
Herausforderungen eines Trennungsgespräches aus Sicht der Führungskraft | 2016 | |
Neue Formen der Mitbestimmung in Unternehmen | 2016 | |
New Worker als Treiber der Dynamisierung von Arbeitszeiten, Orten und Verhältnissen | 2016 | |
Trennungsmanagement | 2016 | |
Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor | 2016 | |
Wirksames Recruiting mittels Social Media - Wie Xing, LinkedIn und Facebook die Personalsuche verändern | 2016 | |
Anforderungen an Führungskräfte im mittleren Management im Change Management | 2015 | |
Anforderungen an Karrierewege aus Sicht der Generation Y | 2015 | |
Arbeitsplätze der Zukunft | 2015 | |
Change Management Project Reloaded | 2015 | |
Die Generation Y | 2015 | |
Formen und Trends flexibler Arbeitszeitsysteme | 2015 | |
Generation Y und der Wunsch nach ?Work-Life-Balance? - Das wollen die Arbeitnehmer der Zukunft | 2015 | |
Personalmarketing - Konzept für den Einsatz des Personalmarketingmixes für die High Potentials der Generation Y | 2015 | |
Stellenwert der Work-Life-Balance für junge Familien der Generation Y | 2015 | |
Work-Life-Balance der Generation Y | 2015 | |
Work-Life-Balance im Sinne der Mitarbeiterbindung der Generation Y | 2015 | |
Beachtenswertes beim Prozess und Verfahren der Bewerber-VOR-auswahl | 2014 | |
Bedeutung der Mitarbeiterbindung bei den Best Agers | 2014 | |
Der/Die moderne Human Resource Manager/In als Change Agent | 2014 | |
Die Bedeutung der Mitarbeiterbindung bei den Best Agers | 2014 | |
Die Rollen des/der modernen HR-ManagerIn als strategische(r) PartnerIn der Unternehmensleitung | 2014 | |
Die veränderte Rolle des Human Ressource Managers aufgrund beeinflussender Trends | 2014 | |
Herausforderungen und Grenzen des Personalmarketings mittels Web 2.0 aus Unternehmenssicht | 2014 | |
HR-Manager Rollenverständnis und Funktion | 2014 | |
Prozess und Verfahren der BewerberInnen-VOR-auswahl aus der Genderperspektive | 2014 | |
Bisherige und zukünftige Entwicklungen von multiplen atypischen Beschäftigungsverhältnissen | 2012 |
Titel | Autor | Jahr |
---|---|---|
Die Erfolgsfaktoren zur verstärkten Akzeptanz von E-Learning in Unternehmen | 2020 | |
Kreative Iniativen zur Attrahierung von Lehrlingen | 2020 | |
Mitarbeiter als Markenbotschafter | 2020 | |
Mitarbeiter als Markenbotschafter | 2020 | |
Mitarbeiter als Markenbotschafter | 2020 | |
Moderne Lern- & Innovationsräume | 2020 | |
Seminarräume der Zukunft: Konzeptionsempfehlungen zur Gestaltung und Differenzierung in der Hotellerie | 2020 | |
Vom internen Dienstleister zum Change Manager | 2020 | |
Vom internen Dienstleister zum Change-Manager - die HR-Funktion in neuen Rollen | 2020 |
Titel | Autor | Jahr |
---|---|---|
Age Diversity als Herausforderung für die Digitalisierung in Unternehmen | 2019 | |
Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument im Zeitalter der Digitalisierung | 2019 | |
Die Bedeutung von Lern- und Experimentierräumen für die neue Arbeitswelt | 2019 | |
Digitale Handlungsfelder des externen Employer Branding am Beispiel Kärntner Unternehmen | 2019 | |
Erfolgsfaktoren der virtuellen Zusammenarbeit im Team | 2019 | |
Influencer Recruiting - Best Practices und deren Erfolgsfaktoren | 2019 | |
Influencer Recruiting - Mitarbeiter werden Influencer | 2019 | |
Jobsharing als Arbeitszeitmodell | 2019 | |
Leadership - Wie können Mitarbeiter im Digitalisierungsprozess begleitet werden | 2019 | |
Rolle von Feedback zur Teamentwicklung | 2019 |
Titel | Autor | Jahr |
---|---|---|
Betriebliches Gesundheitsmanagement als Chance zur Mitarbeiterbindung in der Hotellerie | 2018 | |
Crowdsourcing aus Sicht mittelständischer Unternehmen: Eigenschaften und Erfolgsfaktoren | 2018 | |
Der Einsatz digitaler Tools zur Unterstützung des BEtrieblichen Gesundheitsmanagements | 2018 | |
Die Bedeutung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements anhand dem Beispiel Burnout in Unternehmen | 2018 | |
Digitale Tools zur Unterstützung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements | 2018 | |
Einsatz von Mobile Learning in der betrieblichen Personalentwicklung | 2018 | |
E-Learning im 21. Jahrhundert - wie Micro Learning die betriebliche Personalentwicklung beeinflusst | 2018 | |
Kompetenzen für eine digitale Welt - wie KMU passende Voraussetzungen für eine erfolgreiche Transformation schaffen können? | 2018 | |
Moderne Lerndesigns im 21. Jahrhundert. Wie eLearning die betriebliche Personalentwicklung beeinflusst. | 2018 | |
Rolle von Feedback zur Teamentwicklung | 2018 | |
Variable Vergütungsmodelle der Entgeltgestaltung | 2018 | |
Väterkarenz - Eine Chance zur Weiterbildung | 2018 | |
Von der Ausführung zur Mitgestaltung | 2018 | |
Wirkung informeller Netzwerke in Organisationen: Ein Überblick | 2018 |
Titel | Autor | Jahr |
---|---|---|
"Old but Gold - Erfolgsfaktor 50plus: gesund und motiviert" | 2017 | |
"Stell dir vor, es ist ein Unternehmen, und jeder darf mitreden." Eine einführende Betrachtung der demokratischen Unternehmensführung. Theorien, Konzepte und Anforderungen für eine zukunftsgerechte Unternehmensphilosophie. | 2017 | |
Adäquate Personalentwicklung für Frauen in Führungsposition | 2017 | |
Age Diversity Management | 2017 | |
Candidate Experience Management im Rekrutierungsprozess am Beispiel eines Magistrats | 2017 | |
Candidate Experience Management im Zusammenhang mit der Generation Z - Eine empirische Erhebung zur Verbesserung der Candidate Experience in Kärntner Unternehmen | 2017 | |
Chancen für Lernende durch das app-unterstützte Mobile Learning | 2017 | |
Der Arbeitsplatz im Wandel - Welche Trends der räumlichen Gestaltung ergeben sich für Büroarbeitsplätze | 2017 | |
Die intrinsische Motivation als Motor für ein demokratisches Unternehmen | 2017 | |
Die kritischen Erfolgsfaktoren zur Durchführung eines Assessment Center | 2017 | |
Digitale Führungskompetenz im 21. Jahrhundert ? Kompetenzen, Voraussetzungen & Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche und nachhaltige Führung in der digitalen Arbeitswelt | 2017 | |
Effizienter Einsatz von E-Learning in der Personalentwicklung | 2017 | |
Einsatz und Grenzen des Assessment Centers | 2017 | |
Handlungsfelder der lebensphasenorientierten Personalarbeit am Beispiel eines Anlagenbauunternehmens | 2017 | |
Herausforderungen eines Trennungsgespräches aus Sicht der Führungskraft | 2017 | |
Implementierung und Evaluierung von E-Learning Systemen in der Bankbranche | 2017 | |
Integration von Lehrlingen der Generation Z | 2017 | |
Leistungsorientierte Vergütungsmodelle der Entgeltgestaltung | 2017 | |
Maßnahmen zur Verbesserung der Mitarbeiterbindung mit Fokus auf die Generation Y, am Beispiel eines Halbleiterherstellers | 2017 | |
Recruitainment als neuer Personalauswahlprozess und Etablierung in Kärntner Unternehmen | 2017 | |
Ständige Präsenz | 2017 | |
Status Quo der Mitarbeitergespräche und deren Zukunftstrends aus der Sicht von Führungskräften | 2017 | |
Trends und Anforderungen an die räumliche Arbeitsplatzgestaltung | 2017 | |
Vereinbarkeit von Familie und Beruf für Führungskräfte | 2017 | |
Welche Voraussetzungen müssen für ein erfolgreiches Trennungsgespräch erfüllt werden? | 2017 | |
Wirksames Recruiting mittel Social Media | 2017 |
Titel | Autor | Jahr |
---|---|---|
"Feedback im Bereich der Teamentwicklung" | 2016 | |
Arbeiten ohne Limit-wenn örtliche und zeitliche Präsenz an Bedeutung verliert | 2016 | |
Die Entwicklung eines Mitarbeiter-Value-Tools zur erfolgreichen familieninternen Betriebsübernahme | 2016 | |
Diversitätsmanagement in der Hotellerie | 2016 | |
Entwicklung und Implementierung eines Personalcontrollings für klein- und mittelständische Unternehmen | 2016 | |
Generation Y - Eine aktuelle Herausforderung für das Personalmanagement in Hinblick auf ein starkes Bindungsmanagement | 2016 | |
Herausforderungen eines Trennungsgespräches aus Sicht der Führungskraft | 2016 | |
Neue Formen der Mitbestimmung in Unternehmen | 2016 | |
New Worker als Treiber der Dynamisierung von Arbeitszeiten, Orten und Verhältnissen | 2016 | |
Trennungsmanagement | 2016 | |
Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor | 2016 | |
Wirksames Recruiting mittels Social Media - Wie Xing, LinkedIn und Facebook die Personalsuche verändern | 2016 |
Titel | Autor | Jahr |
---|---|---|
Anforderungen an Führungskräfte im mittleren Management im Change Management | 2015 | |
Anforderungen an Karrierewege aus Sicht der Generation Y | 2015 | |
Arbeitsplätze der Zukunft | 2015 | |
Change Management Project Reloaded | 2015 | |
Die Generation Y | 2015 | |
Formen und Trends flexibler Arbeitszeitsysteme | 2015 | |
Generation Y und der Wunsch nach ?Work-Life-Balance? - Das wollen die Arbeitnehmer der Zukunft | 2015 | |
Personalmarketing - Konzept für den Einsatz des Personalmarketingmixes für die High Potentials der Generation Y | 2015 | |
Stellenwert der Work-Life-Balance für junge Familien der Generation Y | 2015 | |
Work-Life-Balance der Generation Y | 2015 | |
Work-Life-Balance im Sinne der Mitarbeiterbindung der Generation Y | 2015 | |
Beachtenswertes beim Prozess und Verfahren der Bewerber-VOR-auswahl | 2014 | |
Bedeutung der Mitarbeiterbindung bei den Best Agers | 2014 | |
Der/Die moderne Human Resource Manager/In als Change Agent | 2014 | |
Die Bedeutung der Mitarbeiterbindung bei den Best Agers | 2014 | |
Die Rollen des/der modernen HR-ManagerIn als strategische(r) PartnerIn der Unternehmensleitung | 2014 | |
Die veränderte Rolle des Human Ressource Managers aufgrund beeinflussender Trends | 2014 | |
Herausforderungen und Grenzen des Personalmarketings mittels Web 2.0 aus Unternehmenssicht | 2014 | |
HR-Manager Rollenverständnis und Funktion | 2014 | |
Prozess und Verfahren der BewerberInnen-VOR-auswahl aus der Genderperspektive | 2014 | |
Bisherige und zukünftige Entwicklungen von multiplen atypischen Beschäftigungsverhältnissen | 2012 |
Laufzeit | Juli/2019 - März/2020 |
Projektleitung | |
Projektmitarbeiter*innen | |
Forschungsschwerpunkt | Tourismusforschung |
Studiengang | |
Förderinstitution/Auftraggeber |
Basierend auf den Ausführungen in der Ausgangssituation soll in einer schriftlichen Befragung von Lehrlingen, Saisonkräften und Mitarbeitenden in der Hotellerie und Gastronomie in Kärnten im Jahr 2019 untersucht werden, welche Faktoren für die Mitarbeitenden wichtig sind, um in Kärnten in den genannten Branchen zu arbeiten und hier zu leben. Dabei stehen nicht primär die „klassischen Arbeitszufriedenheitsfaktoren“ im Mittelpunkt, sondern die Bedingungen der „Neuen Arbeitswelt“. Diese basieren auf Vorstudien in Kärnten und beinhalten im Wesentlichen folgende Aspekte („4-D-Trends“) :
- Amt der Kärntner Landesregierung - Abteilung 11 (Fördergeber/Auftraggeber)
Laufzeit | Juli/2019 - März/2021 |
Homepage | Digital HR Impulsreihe |
Projektleitung | |
Projektmitarbeiter*innen | |
Forschungsschwerpunkt | Personalmanagement |
Studiengang | |
Forschungsprogramm | Lehrgang für Unternehmen |
Förderinstitution/Auftraggeber |
Die Impulsreihe zu digitalen Trends in der Personal- und Organisationsentwicklungsarbeit umfasst impulsgebende Module mit thematischen Schwerpunkten zu digitalen Trends für die Zielgruppe der HR-LeiterInnen, HR-MitarbeiterInnen und auch Personal- und OrganisationsentwicklerInnen. Gemeinsame Diskussionen und Reflexionen sowie der Austausch von Erfahrungen stehen im Zentrum der Impulsreihe. Aufgrund der positiven Resonanz aus dem ersten (09/17 bis 09/18) sowie dem zweiten Durchgang (09/18 bis 09/19) wird ab Herbst 2019 ein dritter Durchgang durchgeführt.
- KELAG AG (Fördergeber/Auftraggeber)
Laufzeit | Dezember/2018 - Dezember/2019 |
Projektleitung | |
Projektmitarbeiter*innen | |
Forschungsschwerpunkt | Personalmanagement |
Studiengang | |
Förderinstitution/Auftraggeber |
Die wesentlichen Trends und Entwicklungen der Arbeitswelt im mitteleuropäischen Raum tiefgreifend zu verstehen, war und ist für Unternehmen in höchstem Maße relevant, um für die zukünftigen Arbeitsbedingungen und ihren Herausforderungen sensibilisiert und vorbereitet zu sein. Bisherige - zum Teil disruptive - Entwicklungen wie die Globalisierung, demographische Entwicklung, Wertewandel, Technologisierung etc. haben Geschäftsmodelle und damit auch Arbeitsweisen schon massiv beeinflusst. Aktuelle Zukunftsstudien und Prognosen behaupten nahezu ausnahmslos, dass die Auswirklungen für die Arbeitswelt gravierend sein werden. Die genannten Entwicklungen sind mannigfaltig und wechselseitig wirkend bzw. verstärkend. Aufgrund einer Metaanalyse von über 150 aktuellen Zukunftsstudien und Prognosen ließen sich in einer ersten Studie im Kern vier dominante Trends identifizieren, die unsere Art und Weise zu arbeiten verändern werden, nämlich die Digitalisierung, Dynamisierung, Diversität und Demokratisierung. Im Rahmen der nun angesetzten Folgestudie, welche unter Kärntner Entscheidungsträgern ausgesendet wird, werden die 4D Trends 2018 aktualisiert und angepasst.
- FH Kärnten (Fördergeber/Auftraggeber)
Laufzeit | August/2017 - November/2019 |
Homepage | Homepage zur Digital HR Impulsreihe |
Projektleitung | |
Projektmitarbeiter*innen | |
Forschungsschwerpunkt | Personalmanagement |
Studiengang | |
Forschungsprogramm | Lehrgang für Unternehmen |
Förderinstitution/Auftraggeber |
Die Impulsreihe zu digitalen Trends in der Personal- und Organisationsentwicklungsarbeit umfasst impulsgebende Module mit thematischen Schwerpunkten zu digitalen Trends für die Zielgruppe der HR-LeiterInnen, HR-MitarbeiterInnen und auch Personal- und OrganisationsentwicklerInnen. Gemeinsame Diskussionen und Reflexionen sowie der Austausch von Erfahrungen stehen im Zentrum der Impulsreihe. Aufgrund der positiven Resonanz aus dem ersten Durchgang (09/17 bis 09/18) ging es mit allen Unternehmen inkl. Neuzuwächsen an Unternehmen ab Herbst 2018 nahtlos in den zweiten Durchgang über (neue Laufzeit 09/18 bis 09/19).
- KELAG AG (Fördergeber/Auftraggeber)
Laufzeit | April/2016 - Dezember/2017 |
Projektleitung | |
Projektmitarbeiter*innen | |
Forschungsschwerpunkt | Personalmanagement |
Studiengang | |
Forschungsprogramm | internes Projekt |
Förderinstitution/Auftraggeber |
Die wesentlichen Trends und Entwicklungen der Arbeitswelt im mitteleuropäischen Raum tiefgreifend zu verstehen, war und ist für Unternehmen in höchstem Maße relevant, um für die zukünftigen Arbeitsbedingungen und ihren Herausforderungen sensibilisiert und vorbereitet zu sein. Bisherige - zum Teil disruptive - Entwicklungen wie die Globalisierung, demographische Entwicklung, Wertewandel, Technologisierung etc. haben Geschäftsmodelle und damit auch Arbeitsweisen schon massiv beeinflusst. Aktuelle Zukunftsstudien und Prognosen behaupten nahezu ausnahmslos, dass die Auswirklungen für die Arbeitswelt gravierend sein werden. Die genannten Entwicklungen sind mannigfaltig und wechselseitig wirkend bzw. verstärkend. Aufgrund einer Metaanalyse von über 150 aktuellen Zukunftsstudien und Prognosen lassen sich im Kern vier dominante Trends identifizieren, die unsere Art und Weise zu arbeiten verändern werden, nämlich die Digitalisierung, Dynamisierung, Diversität und Demokratisierung.
- Fachhochschule Kärnten - Gemeinnützige Privatstiftung (Fördergeber/Auftraggeber)
Laufzeit | August/2014 - September/2017 |
Projektleitung | |
Forschungsschwerpunkt | Personalmanagement |
Studiengang |
Die Mentoring-Beziehung zwischen Mentor und Mentee ist eine sozial-dynamische, auf Zeit begrenzte Lern- und Entwicklungsbeziehung. Für die Potentialentfaltung und die Wirksamkeit ist die Beziehungsqualität des Tandems von hoher Relevanz. So führt eine energievolle und hochwirksame Beziehung zu intensiverem Lernen und zu nachhaltigeren Entwicklungen auf beruflicher und persönlicher Ebene beider Tandempartner (Liebhart, 2013; Ragins & Verbos, 2007). Mentoring-Beziehungen sind dynamisch, können sich im Laufe der gemeinsamen Tandemzeit verändern und durchlaufen Höhen und Tiefen (Ragins, Cotton, & Miller, 2000; Ragins & Verbos, 2007). Letztendlich muss es den beiden Tandempartner gelingen, die eigene Beziehung so zu entwickeln und steuern, dass gemeinsame Prozesse zu wechselseitigem Lernen und Entwickeln führen.
Forschung und Praxiserfahrung lassen annehmen, dass humane Energie eine wesentliche Rolle spielt, um interpersonale Beziehungen aufzubauen (Dutton & Heaphy, 2003; Quinn, 2007). TeilnehmerInnen, die aus Mentoringprogrammen einen hohen persönlichen Nuten zogen, sprechen über die Gründe für den Erfolg oft von der "Entwicklung einer besonderen produktiven Energie" innerhalb des Tandems. Die aktuelle Forschung zeigt, dass die Mentoring-Partner selbst intuitiv sehr gut das "Energieniveau" in der Beziehung beurteilen können. Dieses Energieniveau ist für sie selbst ein guter Indikator für die bisherige Entwicklung und ist in Form einer "produktiven Energie" in der Lage die Beziehungsqualität positiv zu beeinflussen (Liebhart & Faullant, 2014). Das Konzept der humanen Energie wird mittlerweile auch in anderen Bereichen der Organisationsforschung als zentrale Determinante für die Produktivität von Arbeitsgruppen oder Teams erkannt und erforscht. Studien dokumentieren bereits, dass Ergebnisse von Teams wesentlich durch die von den Mitgliedern wahrgenommene persönliche und kollektiv entstehende Energie beeinflusst werden (Barsade, 2002).
Das Projekt verfolgt die Zielsetzung einen Mentoring Energy Scale (MES) für ein begleitendes Monitoring der Mentoring Energie (MOME) entlang einer formalen Mentoring-Beziehung zu entwickeln. Folgende Detailziele werden mit dem Forschungsvorhaben angesprochen:
- Die Skalen sollen unmittelbares Feedback zu zentralen Treibern und Einflussfaktoren auf die Beziehungs-Energie in Tandems ermöglichen.
- Das Monitoring basiert auf einem Self-Assessment der wahrgenommenen Beziehung beider Tandempartner, dessen Ergebnis dem Tandem rückgekoppelt wird. Basierend darauf kann das Tandem das Ergebnis reflektieren und Konsequenzen für die weitere Entwicklung ableiten.
- Die Datenrückkopplung soll eine klare Positionierung des Tandems in Hinblick auf deren Energie und Wirksamkeit und im Vergleich zu anderen Tandems im Programm ermöglichen.
- Programmverantwortliche erkennen besser, welches Tandem oder welcher Tandempartner u.U. ein Coaching benötigt, um sich besser als Tandem entwickeln zu können.
- Das Gesamtprogramm ist erfolgreicher und Investitionen in die PE-Maßnahme rechnen sich besser.
Das Projektdesign basiert auf drei zentralen Phasen (Skalenklärung, Skalenverdichtung & Skalenvalidierung nach (Walsh, Henning-Thurau, & Mitchell, 2007). Mittels qualitativer Erhebungen (Interviews mit Mentoring-Programmverantwortliche, Mentees und MentorInnen, kritische Reviews und Feedbackschleifen) wird ein Messinstrument (Mentoring Energy Scales) entwickelt. Dieses soll dann in mehreren Mentoringprogrammen zur Anwendung kommen und in einer quantitativen Analyse (explorative Faktorenanalyse, Face Validity Beurteilung) iterativ entwickelt werden, bis ein valides Messinstrument vorliegt. Aus dem heraus wird ein einsetzbares (online-) Monitoring-Instrument für Mentoring-Programme entwickelt, welches in Form von Zwischen-evaluationen in der Lage ist, die positive Entwicklung der Energie in Tandems zu unterstützen.
Für das Projekt wird ein Zeitraum von ca. 2 Jahren anberaumt.
Kooperationspartner:
Ao. Univ.-Prof. Dr. Rita Faullant,
ao. Univ.-Prof. Dr. Gernot Mödritscher
beide:
Alpen-Adria Universität Klagenfurt
Fakultät für Wirtschaftswissenschaften
Laufzeit | Juni/2014 - Dezember/2015 |
Projektleitung | |
Studiengang |
Flexible Erwerbstätige zeichnen sich durch spezifische Selbstmanagement-Fähigkeiten aus und sind insbesondere auf die eigenverantwortliche Sicherstellung ihres Arbeitsvermögens ausgerichtet, also das Erkennen ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen sowie deren kontinuierliche Entwicklung zur Sicherstellung ihrer Verwertbarkeit auf dem Arbeitsmarkt. Vor allem über unterschiedliche Engage-ments in Unternehmen bestreben sie, ihre Employability zu sichern und weiterzuentwickeln, d.h. beschäftigungsfähig zu bleiben (Blancke et al. 2001; Süß et al. 2013; Zent-ner/Schrader 2010).
Wie sie hierbei vorgehen, welche Strategien sie zur Aufrechterhaltung und Förderung ihrer Employability entwickeln, ist bislang nicht analysiert worden und steht im Zentrum des Forschungsvorhabens. Mittels einer qualitativ-empirischen Befragung in Deutschland und Österreich soll die Perspektive der Arbeitskraftunternehmer eingeholt werden, um auf dieser Basis schließlich resultierende Herausforderungen für die betriebliche Personalentwicklung zu identifizieren.
Kooperationspartner: Dr. Caroline Ruiner, Ruhr Universität Bochum (Lehrstuhl Arbeitsmanagement und Personal) sowie Technische Universität Dortmund (Soziologie)
Laufzeit | Juli/2019 - März/2021 |
Homepage | Digital HR Impulsreihe |
Projektleitung | |
Projektmitarbeiter*innen | |
Forschungsschwerpunkt | Personalmanagement |
Studiengang | |
Forschungsprogramm | Lehrgang für Unternehmen |
Förderinstitution/Auftraggeber |
Die Impulsreihe zu digitalen Trends in der Personal- und Organisationsentwicklungsarbeit umfasst impulsgebende Module mit thematischen Schwerpunkten zu digitalen Trends für die Zielgruppe der HR-LeiterInnen, HR-MitarbeiterInnen und auch Personal- und OrganisationsentwicklerInnen. Gemeinsame Diskussionen und Reflexionen sowie der Austausch von Erfahrungen stehen im Zentrum der Impulsreihe. Aufgrund der positiven Resonanz aus dem ersten (09/17 bis 09/18) sowie dem zweiten Durchgang (09/18 bis 09/19) wird ab Herbst 2019 ein dritter Durchgang durchgeführt.
- KELAG AG (Fördergeber/Auftraggeber)
Laufzeit | Juli/2019 - März/2021 |
Homepage | Digital HR Impulsreihe |
Projektleitung | |
Projektmitarbeiter*innen | |
Forschungsschwerpunkt | Personalmanagement |
Studiengang | |
Forschungsprogramm | Lehrgang für Unternehmen |
Förderinstitution/Auftraggeber |
Die Impulsreihe zu digitalen Trends in der Personal- und Organisationsentwicklungsarbeit umfasst impulsgebende Module mit thematischen Schwerpunkten zu digitalen Trends für die Zielgruppe der HR-LeiterInnen, HR-MitarbeiterInnen und auch Personal- und OrganisationsentwicklerInnen. Gemeinsame Diskussionen und Reflexionen sowie der Austausch von Erfahrungen stehen im Zentrum der Impulsreihe. Aufgrund der positiven Resonanz aus dem ersten (09/17 bis 09/18) sowie dem zweiten Durchgang (09/18 bis 09/19) wird ab Herbst 2019 ein dritter Durchgang durchgeführt.
- KELAG AG (Fördergeber/Auftraggeber)
Laufzeit | Juli/2019 - März/2020 |
Projektleitung | |
Projektmitarbeiter*innen | |
Forschungsschwerpunkt | Tourismusforschung |
Studiengang | |
Förderinstitution/Auftraggeber |
Basierend auf den Ausführungen in der Ausgangssituation soll in einer schriftlichen Befragung von Lehrlingen, Saisonkräften und Mitarbeitenden in der Hotellerie und Gastronomie in Kärnten im Jahr 2019 untersucht werden, welche Faktoren für die Mitarbeitenden wichtig sind, um in Kärnten in den genannten Branchen zu arbeiten und hier zu leben. Dabei stehen nicht primär die „klassischen Arbeitszufriedenheitsfaktoren“ im Mittelpunkt, sondern die Bedingungen der „Neuen Arbeitswelt“. Diese basieren auf Vorstudien in Kärnten und beinhalten im Wesentlichen folgende Aspekte („4-D-Trends“) :
- Amt der Kärntner Landesregierung - Abteilung 11 (Fördergeber/Auftraggeber)
Laufzeit | August/2017 - November/2019 |
Homepage | Homepage zur Digital HR Impulsreihe |
Projektleitung | |
Projektmitarbeiter*innen | |
Forschungsschwerpunkt | Personalmanagement |
Studiengang | |
Forschungsprogramm | Lehrgang für Unternehmen |
Förderinstitution/Auftraggeber |
Die Impulsreihe zu digitalen Trends in der Personal- und Organisationsentwicklungsarbeit umfasst impulsgebende Module mit thematischen Schwerpunkten zu digitalen Trends für die Zielgruppe der HR-LeiterInnen, HR-MitarbeiterInnen und auch Personal- und OrganisationsentwicklerInnen. Gemeinsame Diskussionen und Reflexionen sowie der Austausch von Erfahrungen stehen im Zentrum der Impulsreihe. Aufgrund der positiven Resonanz aus dem ersten Durchgang (09/17 bis 09/18) ging es mit allen Unternehmen inkl. Neuzuwächsen an Unternehmen ab Herbst 2018 nahtlos in den zweiten Durchgang über (neue Laufzeit 09/18 bis 09/19).
- KELAG AG (Fördergeber/Auftraggeber)
Laufzeit | Dezember/2018 - Dezember/2019 |
Projektleitung | |
Projektmitarbeiter*innen | |
Forschungsschwerpunkt | Personalmanagement |
Studiengang | |
Förderinstitution/Auftraggeber |
Die wesentlichen Trends und Entwicklungen der Arbeitswelt im mitteleuropäischen Raum tiefgreifend zu verstehen, war und ist für Unternehmen in höchstem Maße relevant, um für die zukünftigen Arbeitsbedingungen und ihren Herausforderungen sensibilisiert und vorbereitet zu sein. Bisherige - zum Teil disruptive - Entwicklungen wie die Globalisierung, demographische Entwicklung, Wertewandel, Technologisierung etc. haben Geschäftsmodelle und damit auch Arbeitsweisen schon massiv beeinflusst. Aktuelle Zukunftsstudien und Prognosen behaupten nahezu ausnahmslos, dass die Auswirklungen für die Arbeitswelt gravierend sein werden. Die genannten Entwicklungen sind mannigfaltig und wechselseitig wirkend bzw. verstärkend. Aufgrund einer Metaanalyse von über 150 aktuellen Zukunftsstudien und Prognosen ließen sich in einer ersten Studie im Kern vier dominante Trends identifizieren, die unsere Art und Weise zu arbeiten verändern werden, nämlich die Digitalisierung, Dynamisierung, Diversität und Demokratisierung. Im Rahmen der nun angesetzten Folgestudie, welche unter Kärntner Entscheidungsträgern ausgesendet wird, werden die 4D Trends 2018 aktualisiert und angepasst.
- FH Kärnten (Fördergeber/Auftraggeber)
Laufzeit | Juli/2019 - März/2021 |
Homepage | Digital HR Impulsreihe |
Projektleitung | |
Projektmitarbeiter*innen | |
Forschungsschwerpunkt | Personalmanagement |
Studiengang | |
Forschungsprogramm | Lehrgang für Unternehmen |
Förderinstitution/Auftraggeber |
Die Impulsreihe zu digitalen Trends in der Personal- und Organisationsentwicklungsarbeit umfasst impulsgebende Module mit thematischen Schwerpunkten zu digitalen Trends für die Zielgruppe der HR-LeiterInnen, HR-MitarbeiterInnen und auch Personal- und OrganisationsentwicklerInnen. Gemeinsame Diskussionen und Reflexionen sowie der Austausch von Erfahrungen stehen im Zentrum der Impulsreihe. Aufgrund der positiven Resonanz aus dem ersten (09/17 bis 09/18) sowie dem zweiten Durchgang (09/18 bis 09/19) wird ab Herbst 2019 ein dritter Durchgang durchgeführt.
- KELAG AG (Fördergeber/Auftraggeber)
Laufzeit | Juli/2019 - März/2020 |
Projektleitung | |
Projektmitarbeiter*innen | |
Forschungsschwerpunkt | Tourismusforschung |
Studiengang | |
Förderinstitution/Auftraggeber |
Basierend auf den Ausführungen in der Ausgangssituation soll in einer schriftlichen Befragung von Lehrlingen, Saisonkräften und Mitarbeitenden in der Hotellerie und Gastronomie in Kärnten im Jahr 2019 untersucht werden, welche Faktoren für die Mitarbeitenden wichtig sind, um in Kärnten in den genannten Branchen zu arbeiten und hier zu leben. Dabei stehen nicht primär die „klassischen Arbeitszufriedenheitsfaktoren“ im Mittelpunkt, sondern die Bedingungen der „Neuen Arbeitswelt“. Diese basieren auf Vorstudien in Kärnten und beinhalten im Wesentlichen folgende Aspekte („4-D-Trends“) :
- Amt der Kärntner Landesregierung - Abteilung 11 (Fördergeber/Auftraggeber)
Laufzeit | August/2017 - November/2019 |
Homepage | Homepage zur Digital HR Impulsreihe |
Projektleitung | |
Projektmitarbeiter*innen | |
Forschungsschwerpunkt | Personalmanagement |
Studiengang | |
Forschungsprogramm | Lehrgang für Unternehmen |
Förderinstitution/Auftraggeber |
Die Impulsreihe zu digitalen Trends in der Personal- und Organisationsentwicklungsarbeit umfasst impulsgebende Module mit thematischen Schwerpunkten zu digitalen Trends für die Zielgruppe der HR-LeiterInnen, HR-MitarbeiterInnen und auch Personal- und OrganisationsentwicklerInnen. Gemeinsame Diskussionen und Reflexionen sowie der Austausch von Erfahrungen stehen im Zentrum der Impulsreihe. Aufgrund der positiven Resonanz aus dem ersten Durchgang (09/17 bis 09/18) ging es mit allen Unternehmen inkl. Neuzuwächsen an Unternehmen ab Herbst 2018 nahtlos in den zweiten Durchgang über (neue Laufzeit 09/18 bis 09/19).
- KELAG AG (Fördergeber/Auftraggeber)
Laufzeit | Dezember/2018 - Dezember/2019 |
Projektleitung | |
Projektmitarbeiter*innen | |
Forschungsschwerpunkt | Personalmanagement |
Studiengang | |
Förderinstitution/Auftraggeber |
Die wesentlichen Trends und Entwicklungen der Arbeitswelt im mitteleuropäischen Raum tiefgreifend zu verstehen, war und ist für Unternehmen in höchstem Maße relevant, um für die zukünftigen Arbeitsbedingungen und ihren Herausforderungen sensibilisiert und vorbereitet zu sein. Bisherige - zum Teil disruptive - Entwicklungen wie die Globalisierung, demographische Entwicklung, Wertewandel, Technologisierung etc. haben Geschäftsmodelle und damit auch Arbeitsweisen schon massiv beeinflusst. Aktuelle Zukunftsstudien und Prognosen behaupten nahezu ausnahmslos, dass die Auswirklungen für die Arbeitswelt gravierend sein werden. Die genannten Entwicklungen sind mannigfaltig und wechselseitig wirkend bzw. verstärkend. Aufgrund einer Metaanalyse von über 150 aktuellen Zukunftsstudien und Prognosen ließen sich in einer ersten Studie im Kern vier dominante Trends identifizieren, die unsere Art und Weise zu arbeiten verändern werden, nämlich die Digitalisierung, Dynamisierung, Diversität und Demokratisierung. Im Rahmen der nun angesetzten Folgestudie, welche unter Kärntner Entscheidungsträgern ausgesendet wird, werden die 4D Trends 2018 aktualisiert und angepasst.
- FH Kärnten (Fördergeber/Auftraggeber)
Laufzeit | August/2014 - September/2017 |
Projektleitung | |
Forschungsschwerpunkt | Personalmanagement |
Studiengang |
Die Mentoring-Beziehung zwischen Mentor und Mentee ist eine sozial-dynamische, auf Zeit begrenzte Lern- und Entwicklungsbeziehung. Für die Potentialentfaltung und die Wirksamkeit ist die Beziehungsqualität des Tandems von hoher Relevanz. So führt eine energievolle und hochwirksame Beziehung zu intensiverem Lernen und zu nachhaltigeren Entwicklungen auf beruflicher und persönlicher Ebene beider Tandempartner (Liebhart, 2013; Ragins & Verbos, 2007). Mentoring-Beziehungen sind dynamisch, können sich im Laufe der gemeinsamen Tandemzeit verändern und durchlaufen Höhen und Tiefen (Ragins, Cotton, & Miller, 2000; Ragins & Verbos, 2007). Letztendlich muss es den beiden Tandempartner gelingen, die eigene Beziehung so zu entwickeln und steuern, dass gemeinsame Prozesse zu wechselseitigem Lernen und Entwickeln führen.
Forschung und Praxiserfahrung lassen annehmen, dass humane Energie eine wesentliche Rolle spielt, um interpersonale Beziehungen aufzubauen (Dutton & Heaphy, 2003; Quinn, 2007). TeilnehmerInnen, die aus Mentoringprogrammen einen hohen persönlichen Nuten zogen, sprechen über die Gründe für den Erfolg oft von der "Entwicklung einer besonderen produktiven Energie" innerhalb des Tandems. Die aktuelle Forschung zeigt, dass die Mentoring-Partner selbst intuitiv sehr gut das "Energieniveau" in der Beziehung beurteilen können. Dieses Energieniveau ist für sie selbst ein guter Indikator für die bisherige Entwicklung und ist in Form einer "produktiven Energie" in der Lage die Beziehungsqualität positiv zu beeinflussen (Liebhart & Faullant, 2014). Das Konzept der humanen Energie wird mittlerweile auch in anderen Bereichen der Organisationsforschung als zentrale Determinante für die Produktivität von Arbeitsgruppen oder Teams erkannt und erforscht. Studien dokumentieren bereits, dass Ergebnisse von Teams wesentlich durch die von den Mitgliedern wahrgenommene persönliche und kollektiv entstehende Energie beeinflusst werden (Barsade, 2002).
Das Projekt verfolgt die Zielsetzung einen Mentoring Energy Scale (MES) für ein begleitendes Monitoring der Mentoring Energie (MOME) entlang einer formalen Mentoring-Beziehung zu entwickeln. Folgende Detailziele werden mit dem Forschungsvorhaben angesprochen:
- Die Skalen sollen unmittelbares Feedback zu zentralen Treibern und Einflussfaktoren auf die Beziehungs-Energie in Tandems ermöglichen.
- Das Monitoring basiert auf einem Self-Assessment der wahrgenommenen Beziehung beider Tandempartner, dessen Ergebnis dem Tandem rückgekoppelt wird. Basierend darauf kann das Tandem das Ergebnis reflektieren und Konsequenzen für die weitere Entwicklung ableiten.
- Die Datenrückkopplung soll eine klare Positionierung des Tandems in Hinblick auf deren Energie und Wirksamkeit und im Vergleich zu anderen Tandems im Programm ermöglichen.
- Programmverantwortliche erkennen besser, welches Tandem oder welcher Tandempartner u.U. ein Coaching benötigt, um sich besser als Tandem entwickeln zu können.
- Das Gesamtprogramm ist erfolgreicher und Investitionen in die PE-Maßnahme rechnen sich besser.
Das Projektdesign basiert auf drei zentralen Phasen (Skalenklärung, Skalenverdichtung & Skalenvalidierung nach (Walsh, Henning-Thurau, & Mitchell, 2007). Mittels qualitativer Erhebungen (Interviews mit Mentoring-Programmverantwortliche, Mentees und MentorInnen, kritische Reviews und Feedbackschleifen) wird ein Messinstrument (Mentoring Energy Scales) entwickelt. Dieses soll dann in mehreren Mentoringprogrammen zur Anwendung kommen und in einer quantitativen Analyse (explorative Faktorenanalyse, Face Validity Beurteilung) iterativ entwickelt werden, bis ein valides Messinstrument vorliegt. Aus dem heraus wird ein einsetzbares (online-) Monitoring-Instrument für Mentoring-Programme entwickelt, welches in Form von Zwischen-evaluationen in der Lage ist, die positive Entwicklung der Energie in Tandems zu unterstützen.
Für das Projekt wird ein Zeitraum von ca. 2 Jahren anberaumt.
Kooperationspartner:
Ao. Univ.-Prof. Dr. Rita Faullant,
ao. Univ.-Prof. Dr. Gernot Mödritscher
beide:
Alpen-Adria Universität Klagenfurt
Fakultät für Wirtschaftswissenschaften
Laufzeit | April/2016 - Dezember/2017 |
Projektleitung | |
Projektmitarbeiter*innen | |
Forschungsschwerpunkt | Personalmanagement |
Studiengang | |
Forschungsprogramm | internes Projekt |
Förderinstitution/Auftraggeber |
Die wesentlichen Trends und Entwicklungen der Arbeitswelt im mitteleuropäischen Raum tiefgreifend zu verstehen, war und ist für Unternehmen in höchstem Maße relevant, um für die zukünftigen Arbeitsbedingungen und ihren Herausforderungen sensibilisiert und vorbereitet zu sein. Bisherige - zum Teil disruptive - Entwicklungen wie die Globalisierung, demographische Entwicklung, Wertewandel, Technologisierung etc. haben Geschäftsmodelle und damit auch Arbeitsweisen schon massiv beeinflusst. Aktuelle Zukunftsstudien und Prognosen behaupten nahezu ausnahmslos, dass die Auswirklungen für die Arbeitswelt gravierend sein werden. Die genannten Entwicklungen sind mannigfaltig und wechselseitig wirkend bzw. verstärkend. Aufgrund einer Metaanalyse von über 150 aktuellen Zukunftsstudien und Prognosen lassen sich im Kern vier dominante Trends identifizieren, die unsere Art und Weise zu arbeiten verändern werden, nämlich die Digitalisierung, Dynamisierung, Diversität und Demokratisierung.
- Fachhochschule Kärnten - Gemeinnützige Privatstiftung (Fördergeber/Auftraggeber)
Laufzeit | August/2017 - November/2019 |
Homepage | Homepage zur Digital HR Impulsreihe |
Projektleitung | |
Projektmitarbeiter*innen | |
Forschungsschwerpunkt | Personalmanagement |
Studiengang | |
Forschungsprogramm | Lehrgang für Unternehmen |
Förderinstitution/Auftraggeber |
Die Impulsreihe zu digitalen Trends in der Personal- und Organisationsentwicklungsarbeit umfasst impulsgebende Module mit thematischen Schwerpunkten zu digitalen Trends für die Zielgruppe der HR-LeiterInnen, HR-MitarbeiterInnen und auch Personal- und OrganisationsentwicklerInnen. Gemeinsame Diskussionen und Reflexionen sowie der Austausch von Erfahrungen stehen im Zentrum der Impulsreihe. Aufgrund der positiven Resonanz aus dem ersten Durchgang (09/17 bis 09/18) ging es mit allen Unternehmen inkl. Neuzuwächsen an Unternehmen ab Herbst 2018 nahtlos in den zweiten Durchgang über (neue Laufzeit 09/18 bis 09/19).
- KELAG AG (Fördergeber/Auftraggeber)
Laufzeit | August/2014 - September/2017 |
Projektleitung | |
Forschungsschwerpunkt | Personalmanagement |
Studiengang |
Die Mentoring-Beziehung zwischen Mentor und Mentee ist eine sozial-dynamische, auf Zeit begrenzte Lern- und Entwicklungsbeziehung. Für die Potentialentfaltung und die Wirksamkeit ist die Beziehungsqualität des Tandems von hoher Relevanz. So führt eine energievolle und hochwirksame Beziehung zu intensiverem Lernen und zu nachhaltigeren Entwicklungen auf beruflicher und persönlicher Ebene beider Tandempartner (Liebhart, 2013; Ragins & Verbos, 2007). Mentoring-Beziehungen sind dynamisch, können sich im Laufe der gemeinsamen Tandemzeit verändern und durchlaufen Höhen und Tiefen (Ragins, Cotton, & Miller, 2000; Ragins & Verbos, 2007). Letztendlich muss es den beiden Tandempartner gelingen, die eigene Beziehung so zu entwickeln und steuern, dass gemeinsame Prozesse zu wechselseitigem Lernen und Entwickeln führen.
Forschung und Praxiserfahrung lassen annehmen, dass humane Energie eine wesentliche Rolle spielt, um interpersonale Beziehungen aufzubauen (Dutton & Heaphy, 2003; Quinn, 2007). TeilnehmerInnen, die aus Mentoringprogrammen einen hohen persönlichen Nuten zogen, sprechen über die Gründe für den Erfolg oft von der "Entwicklung einer besonderen produktiven Energie" innerhalb des Tandems. Die aktuelle Forschung zeigt, dass die Mentoring-Partner selbst intuitiv sehr gut das "Energieniveau" in der Beziehung beurteilen können. Dieses Energieniveau ist für sie selbst ein guter Indikator für die bisherige Entwicklung und ist in Form einer "produktiven Energie" in der Lage die Beziehungsqualität positiv zu beeinflussen (Liebhart & Faullant, 2014). Das Konzept der humanen Energie wird mittlerweile auch in anderen Bereichen der Organisationsforschung als zentrale Determinante für die Produktivität von Arbeitsgruppen oder Teams erkannt und erforscht. Studien dokumentieren bereits, dass Ergebnisse von Teams wesentlich durch die von den Mitgliedern wahrgenommene persönliche und kollektiv entstehende Energie beeinflusst werden (Barsade, 2002).
Das Projekt verfolgt die Zielsetzung einen Mentoring Energy Scale (MES) für ein begleitendes Monitoring der Mentoring Energie (MOME) entlang einer formalen Mentoring-Beziehung zu entwickeln. Folgende Detailziele werden mit dem Forschungsvorhaben angesprochen:
- Die Skalen sollen unmittelbares Feedback zu zentralen Treibern und Einflussfaktoren auf die Beziehungs-Energie in Tandems ermöglichen.
- Das Monitoring basiert auf einem Self-Assessment der wahrgenommenen Beziehung beider Tandempartner, dessen Ergebnis dem Tandem rückgekoppelt wird. Basierend darauf kann das Tandem das Ergebnis reflektieren und Konsequenzen für die weitere Entwicklung ableiten.
- Die Datenrückkopplung soll eine klare Positionierung des Tandems in Hinblick auf deren Energie und Wirksamkeit und im Vergleich zu anderen Tandems im Programm ermöglichen.
- Programmverantwortliche erkennen besser, welches Tandem oder welcher Tandempartner u.U. ein Coaching benötigt, um sich besser als Tandem entwickeln zu können.
- Das Gesamtprogramm ist erfolgreicher und Investitionen in die PE-Maßnahme rechnen sich besser.
Das Projektdesign basiert auf drei zentralen Phasen (Skalenklärung, Skalenverdichtung & Skalenvalidierung nach (Walsh, Henning-Thurau, & Mitchell, 2007). Mittels qualitativer Erhebungen (Interviews mit Mentoring-Programmverantwortliche, Mentees und MentorInnen, kritische Reviews und Feedbackschleifen) wird ein Messinstrument (Mentoring Energy Scales) entwickelt. Dieses soll dann in mehreren Mentoringprogrammen zur Anwendung kommen und in einer quantitativen Analyse (explorative Faktorenanalyse, Face Validity Beurteilung) iterativ entwickelt werden, bis ein valides Messinstrument vorliegt. Aus dem heraus wird ein einsetzbares (online-) Monitoring-Instrument für Mentoring-Programme entwickelt, welches in Form von Zwischen-evaluationen in der Lage ist, die positive Entwicklung der Energie in Tandems zu unterstützen.
Für das Projekt wird ein Zeitraum von ca. 2 Jahren anberaumt.
Kooperationspartner:
Ao. Univ.-Prof. Dr. Rita Faullant,
ao. Univ.-Prof. Dr. Gernot Mödritscher
beide:
Alpen-Adria Universität Klagenfurt
Fakultät für Wirtschaftswissenschaften
Laufzeit | April/2016 - Dezember/2017 |
Projektleitung | |
Projektmitarbeiter*innen | |
Forschungsschwerpunkt | Personalmanagement |
Studiengang | |
Forschungsprogramm | internes Projekt |
Förderinstitution/Auftraggeber |
Die wesentlichen Trends und Entwicklungen der Arbeitswelt im mitteleuropäischen Raum tiefgreifend zu verstehen, war und ist für Unternehmen in höchstem Maße relevant, um für die zukünftigen Arbeitsbedingungen und ihren Herausforderungen sensibilisiert und vorbereitet zu sein. Bisherige - zum Teil disruptive - Entwicklungen wie die Globalisierung, demographische Entwicklung, Wertewandel, Technologisierung etc. haben Geschäftsmodelle und damit auch Arbeitsweisen schon massiv beeinflusst. Aktuelle Zukunftsstudien und Prognosen behaupten nahezu ausnahmslos, dass die Auswirklungen für die Arbeitswelt gravierend sein werden. Die genannten Entwicklungen sind mannigfaltig und wechselseitig wirkend bzw. verstärkend. Aufgrund einer Metaanalyse von über 150 aktuellen Zukunftsstudien und Prognosen lassen sich im Kern vier dominante Trends identifizieren, die unsere Art und Weise zu arbeiten verändern werden, nämlich die Digitalisierung, Dynamisierung, Diversität und Demokratisierung.
- Fachhochschule Kärnten - Gemeinnützige Privatstiftung (Fördergeber/Auftraggeber)
Laufzeit | Juni/2014 - Dezember/2015 |
Projektleitung | |
Studiengang |
Flexible Erwerbstätige zeichnen sich durch spezifische Selbstmanagement-Fähigkeiten aus und sind insbesondere auf die eigenverantwortliche Sicherstellung ihres Arbeitsvermögens ausgerichtet, also das Erkennen ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen sowie deren kontinuierliche Entwicklung zur Sicherstellung ihrer Verwertbarkeit auf dem Arbeitsmarkt. Vor allem über unterschiedliche Engage-ments in Unternehmen bestreben sie, ihre Employability zu sichern und weiterzuentwickeln, d.h. beschäftigungsfähig zu bleiben (Blancke et al. 2001; Süß et al. 2013; Zent-ner/Schrader 2010).
Wie sie hierbei vorgehen, welche Strategien sie zur Aufrechterhaltung und Förderung ihrer Employability entwickeln, ist bislang nicht analysiert worden und steht im Zentrum des Forschungsvorhabens. Mittels einer qualitativ-empirischen Befragung in Deutschland und Österreich soll die Perspektive der Arbeitskraftunternehmer eingeholt werden, um auf dieser Basis schließlich resultierende Herausforderungen für die betriebliche Personalentwicklung zu identifizieren.
Kooperationspartner: Dr. Caroline Ruiner, Ruhr Universität Bochum (Lehrstuhl Arbeitsmanagement und Personal) sowie Technische Universität Dortmund (Soziologie)
Bücher | ||
---|---|---|
Titel | Autor | Jahr |
Strategien entwickeln und umsetzen, Linde international, Wien | Mussnig, W., Mödritscher, G., Liebhart, U. | 2019 |
Professionelles Mentoring in der betrieblichen Praxis, Haufe-Lexware, Freiburg | Liebhart, U., Stein, D. | 2016 |
Artikel in Zeitschriften | ||
---|---|---|
Titel | Autor | Jahr |
Trends, die Führungskräfte interessieren. Das 4D-Modell. Working Paper | Liebhart, U., Mödritscher, G., Kosutnik, M. | 2019 |
How multi-optional experts maintain and enhance their employability. German Journal of Human Resource Management, 32(1):52-74 | Caroline, R., Liebhart, U. | 2018 |
Arbeitswelt in Kärnten 2030. Relevanz und Readiness Kärntner Unternehmen für die Trends der Arbeitswelt Working Paper "Wirtschaft & Management", (1) | Liebhart, U., Oppelmayer, A. | 2017 |
Studie analysiert die "4-D-Trends" der Arbeitswelt personal manager - Zeitschrift für Human Resources, 15:26-29 | Liebhart, U., Oppelmayer, A. | 2017 |
Paartanz. Erfolgsfaktoren des betrieblichen Mentoring. personalmanager - Zeitschrift für Human Resources, 15:26-29 | Liebhart, U., Stein, D. | 2017 |
Projektsimulation: Soft Facts durch kollektive Lernerfahrung Projektmanagement aktuell, 26(4):64-72 | Seidler, S., Liebhart, U., Mödritscher, G., Gessoni, H. | 2015 |
Buchbeiträge | ||
---|---|---|
Titel | Autor | Jahr |
Kooperationstrategien. In: Mussnig, W., Mödritscher, G., Liebhart, U. (Hrsg.), Strategien entwickeln und umsetzen, S. 487-501, Linde international, Wien | Liebhart, U. | 2019 |
Strategisches Personalmanagement. In: Mussnig, W., Mödritscher, G., Liebhart, U. (Hrsg.), Strategien entwickeln und umsetzen, S. 502-523, Linde international, Wien | Liebhart, U. | 2019 |
Die Sprachwirkung von Predigten nicht-muttersprachlicher Priester. In: Domsch, M., Ladwig, D., Weber, F. (Hrsg.), Vorurteile im Arbeitsleben. Unconscious Bis erkennen, vermeiden und abbauen, S. 115-136, Springer Gabler, Berlin | Liebhart, U., Knappitsch, E., Kapeller, M. | 2019 |
Aktuelle Trends und Entwicklungen - ein Prolog. In: Mussnig, W., Mödritscher, G., Liebhart, U. (Hrsg.), Strategien entwickeln und umsetzen, S. 3-9, Linde international, Wien | Liebhart, U., Mödritscher, G. | 2019 |
Beruf und Familie - eine Erhebung des Status quo und seiner Kontextbedingungen. In: Behrens, D., Kreimer, M., Franz, N., Mucke, M. (Hrsg.), Familie-Beruf-Karriere: Daten, Analysen und Instrumente zur Vereinbarkeit, S. 155-182, Springer Verlag, Wiesbaden | Liebhart, U., Aigner-Walder, B. | 2018 |
Gender Diversity Netzwerk als Instrument zur Entwicklung einer Genfer Diversity Kultur. In: Covarrubias Venegas, B., Thill, K. (Hrsg.), Internationales Personalmanagement: Rollen - Kompetenzen - Perspektiven. Implikationen für die Praxis., S. 245-264, Springer Gabler, Wiesbaden | Liebhart, U., Alten, S. | 2018 |
Maßnahmen zur Gleichstellung von Frauen und Männern in Unternehmen - Erfahrungen und Herausforderungen der Umsetzung betriebswirtschaftlicher Integrationskonzept. In: Behrens, D., Kreimer, M., Franz, N., Mucke, M. (Hrsg.), Familie-Beruf-Karriere: Daten, Analysen und Instrumente zur Vereinbarkeit, S. 205-228, Springer Verlag, Wiesbaden | Liebhart, U., Ruiner, C. | 2018 |
Die Wirkung von Beziehungsenergie in Cross-Mentoringbeziehungen. In: Domsch, M., Ladwig, D., Weber, F. (Hrsg.), Cross-Mentoring - erfolgreiches Instrument organisationsübergreifender Personalentwicklung, S. 69-90, Springer Fachmedien, Wiesbaden | Liebhart, U., Faullant, R. | 2017 |
Sozial nachhaltiges Personalmanagement in mittelständischen Hotelbetrieben - wie Hotelkooperationen unterstützen können. In: Lund-Durlacher, D., Fifa, M., Reiser, D. (Hrsg.), CSR und Tourismus, S. 83-99, Springer Fachmedien, Wiesbaden | Liebhart, U., Nungesser, S. | 2017 |
Kooperationen als Element kooperativer Geschäftsmodelle. In: Hofer, K. & Roithmayr, F. (Hrsg.), Marketingaspekte, S. 175-192, Trauner Verlag und Buchservice GmbH, Traun | Mödritscher, G., Liebhart, U. | 2015 |
Konferenzbeiträge | ||
---|---|---|
Titel | Autor | Jahr |
Online Meetings effizient gestalten in: WdF Kärnten Veranstaltung, 27-27 May 2020, Online-Session | Liebhart, U. | 2020 |
The effects of female mentees´ relational energy on cross-company mentoring relationships (accepted) in: EURAM 2019 European Management Conference, 26-28 Jun 2019, Lissabon | Liebhart, U., Faullant, R. | 2019 |
Energizing mentoring relationships: exploring the concept of relational energy (accepted) in: EURAM 2019 European Management Conference, 26-28 Jun 2019 | Liebhart, U., Mödritscher, G., Faullant, R. | 2019 |
Kompetenzen entwickeln durch Mentoring. in: Fachforum "Mentoring im Sport", 23-23 Jun 2017, Berlin | Liebhart, U. | 2017 |
Zentrale Einflussfaktoren auf eine erfolgreiche Mentoringbeziehung. in: Helene Weber Kolleg - Abschlussveranstaltung, 24-25 Jun 2017, Berlin | Liebhart, U. | 2017 |
Managementsimulation als Lernsetting für das Controlling in seiner Rolle als Business Partner in: CARF Controlling.Accounting.Risikomanagement.Finanzen, 07-08 Sep 2017, Luzern | Sitter, A., Liebhart, U., Mödritscher, G. | 2017 |
Agenden für die Arbeitswelt in Kärnten 2030. in: Veranstaltungsreihe Kärnten 2030 | Chancen für Kärnten, 19-19 Oct 2016, Villach | Liebhart, U. | 2016 |
Mentoring als Lernbeziehung in: 6. Netzwerktreffen der Deutschen Gesellschaft für Mentoring, 19-20 May 2016, Velden | Liebhart, U. | 2016 |
Perspektivenwechsel durch Cross Mentoring? in: Tag des Mentoring, 21-21 Oct 2016, Mainz | Liebhart, U. | 2016 |
Energy at Work: a Qualitative Analysis of perceived Energy Dimensions in: Organizational Knowledge and Learning Capabilities, 26-28 Apr 2016, St. Andrews, Scottland | Liebhart, U., Müller, B. | 2016 |
Generation Y. Gut gebildet, optimistisch, auf der Suche nach Sinn ... und als Mitarbeiter kaum zu führen? in: Management Club Kärnten, 29-30 May 2015, Klagenfurt | Liebhart, U. | 2015 |
Energy at work: Empirically grounded types of energetic workplace settings in: International Conference on Organizational Learning, Knowledge and Capabilities (OLKC), 09-11 Apr 2015, Mailand | Müller, B., Liebhart, U. | 2015 |
Relational Energy as a Booster for High-Quality-Relationships in Mentoring in: Waves and Winds of Strategic Leadership for Sustainable Competiveness, 01-01 Jan 2014, Valencia | Liebhart, U., Faullant, R. | 2014 |
Zur Employability von Arbeitskraftunternehmern und den Implikationen für die betriebliche Personalentwicklung in: Herbstworkshop der Wissenschaftlichen Kommission für Personalwesen, 25-26 Sep 2014, Karl-Franzens Universität Graz | Liebhart, U., Ruiner, C. | 2014 |
sonstige Publikationen | ||
---|---|---|
Titel | Autor | Jahr |
Digitales Mindset zur Zukunftssicherung Berufsorientierung digital gestalten | Liebhart, U. | 2020 |
Arbeitswelt und Digitalisierung in Kärnten: Das New Work-Mindset attraktiver Arbeitgeber. Vortrag im Rahmen der Volkswirtschaftlichen Gesellschaft Kärntens | Liebhart, U. | 2019 |
Das trendbezogene Mindset frauenfördernder Unternehmen Karriere 4.0 - Gender Career Management im Zeitalter des digitalen Wandels | Liebhart, U. | 2018 |
Das trendbezogene Mindset zukunftsorientierter Unternehmen Club Zukunft Kompakt der Stadt Graz | Liebhart, U. | 2018 |
Best Agers Employees - Potentiale älterer MitarbeiterInnen aus HR-Perspektive IARA Forschungskolloquium | Liebhart, U. | 2017 |
Die neue Welt des Arbeitens: Chancen und Herausforderungen für die Personalentwicklung 8. Kärntner PE-Netzwerktreffen | Liebhart, U. | 2017 |
Trends der Arbeitswelt 2030. Perspektiven aus Sicht Kärntner EntscheidungsträgerInnen 8. Treffen des Personalentwicklungsnetzwerk | Liebhart, U. | 2017 |
Goldener Käfig oder durchbrechen wir die gläserne Decke? Gender Diversity Netzwerk als Instrument des Kulturwandels SIETAR Austria Culture Talk | Liebhart, U., Alten, S. | 2017 |
Generation Y. Impulse zur Führung der neuen Generation Vortrag b. Hilfswerk Kärnten, St. Veit/Glan | Liebhart, U. | 2016 |
Generation Y: Beachtenswertes zur Führung Vortrag im Hilfswerk Kärnten, St. Veit | Liebhart, U. | 2016 |
Wirksames Mentoring. Erfolgsfaktoren und Rahmenbedingungen Mentoring-Workshop der Fakultät für Politikwissenschaften der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt | Liebhart, U. | 2016 |
Wirkungsmessung des "Gender Diversity Netzwerks" | Liebhart, U. | 2015 |
Konferenzbeiträge | ||
---|---|---|
Titel | Autor | Jahr |
Online Meetings effizient gestalten in: WdF Kärnten Veranstaltung, 27-27 May 2020, Online-Session | Liebhart, U. | 2020 |
sonstige Publikationen | ||
---|---|---|
Titel | Autor | Jahr |
Digitales Mindset zur Zukunftssicherung Berufsorientierung digital gestalten | Liebhart, U. | 2020 |
Bücher | ||
---|---|---|
Titel | Autor | Jahr |
Strategien entwickeln und umsetzen, Linde international, Wien | Mussnig, W., Mödritscher, G., Liebhart, U. | 2019 |
Artikel in Zeitschriften | ||
---|---|---|
Titel | Autor | Jahr |
Trends, die Führungskräfte interessieren. Das 4D-Modell. Working Paper | Liebhart, U., Mödritscher, G., Kosutnik, M. | 2019 |
Buchbeiträge | ||
---|---|---|
Titel | Autor | Jahr |
Kooperationstrategien. In: Mussnig, W., Mödritscher, G., Liebhart, U. (Hrsg.), Strategien entwickeln und umsetzen, S. 487-501, Linde international, Wien | Liebhart, U. | 2019 |
Strategisches Personalmanagement. In: Mussnig, W., Mödritscher, G., Liebhart, U. (Hrsg.), Strategien entwickeln und umsetzen, S. 502-523, Linde international, Wien | Liebhart, U. | 2019 |
Die Sprachwirkung von Predigten nicht-muttersprachlicher Priester. In: Domsch, M., Ladwig, D., Weber, F. (Hrsg.), Vorurteile im Arbeitsleben. Unconscious Bis erkennen, vermeiden und abbauen, S. 115-136, Springer Gabler, Berlin | Liebhart, U., Knappitsch, E., Kapeller, M. | 2019 |
Aktuelle Trends und Entwicklungen - ein Prolog. In: Mussnig, W., Mödritscher, G., Liebhart, U. (Hrsg.), Strategien entwickeln und umsetzen, S. 3-9, Linde international, Wien | Liebhart, U., Mödritscher, G. | 2019 |
Konferenzbeiträge | ||
---|---|---|
Titel | Autor | Jahr |
The effects of female mentees´ relational energy on cross-company mentoring relationships (accepted) in: EURAM 2019 European Management Conference, 26-28 Jun 2019, Lissabon | Liebhart, U., Faullant, R. | 2019 |
Energizing mentoring relationships: exploring the concept of relational energy (accepted) in: EURAM 2019 European Management Conference, 26-28 Jun 2019 | Liebhart, U., Mödritscher, G., Faullant, R. | 2019 |
sonstige Publikationen | ||
---|---|---|
Titel | Autor | Jahr |
Arbeitswelt und Digitalisierung in Kärnten: Das New Work-Mindset attraktiver Arbeitgeber. Vortrag im Rahmen der Volkswirtschaftlichen Gesellschaft Kärntens | Liebhart, U. | 2019 |
Artikel in Zeitschriften | ||
---|---|---|
Titel | Autor | Jahr |
How multi-optional experts maintain and enhance their employability. German Journal of Human Resource Management, 32(1):52-74 | Caroline, R., Liebhart, U. | 2018 |
Buchbeiträge | ||
---|---|---|
Titel | Autor | Jahr |
Beruf und Familie - eine Erhebung des Status quo und seiner Kontextbedingungen. In: Behrens, D., Kreimer, M., Franz, N., Mucke, M. (Hrsg.), Familie-Beruf-Karriere: Daten, Analysen und Instrumente zur Vereinbarkeit, S. 155-182, Springer Verlag, Wiesbaden | Liebhart, U., Aigner-Walder, B. | 2018 |
Gender Diversity Netzwerk als Instrument zur Entwicklung einer Genfer Diversity Kultur. In: Covarrubias Venegas, B., Thill, K. (Hrsg.), Internationales Personalmanagement: Rollen - Kompetenzen - Perspektiven. Implikationen für die Praxis., S. 245-264, Springer Gabler, Wiesbaden | Liebhart, U., Alten, S. | 2018 |
Maßnahmen zur Gleichstellung von Frauen und Männern in Unternehmen - Erfahrungen und Herausforderungen der Umsetzung betriebswirtschaftlicher Integrationskonzept. In: Behrens, D., Kreimer, M., Franz, N., Mucke, M. (Hrsg.), Familie-Beruf-Karriere: Daten, Analysen und Instrumente zur Vereinbarkeit, S. 205-228, Springer Verlag, Wiesbaden | Liebhart, U., Ruiner, C. | 2018 |
sonstige Publikationen | ||
---|---|---|
Titel | Autor | Jahr |
Das trendbezogene Mindset frauenfördernder Unternehmen Karriere 4.0 - Gender Career Management im Zeitalter des digitalen Wandels | Liebhart, U. | 2018 |
Das trendbezogene Mindset zukunftsorientierter Unternehmen Club Zukunft Kompakt der Stadt Graz | Liebhart, U. | 2018 |
Artikel in Zeitschriften | ||
---|---|---|
Titel | Autor | Jahr |
Arbeitswelt in Kärnten 2030. Relevanz und Readiness Kärntner Unternehmen für die Trends der Arbeitswelt Working Paper "Wirtschaft & Management", (1) | Liebhart, U., Oppelmayer, A. | 2017 |
Studie analysiert die "4-D-Trends" der Arbeitswelt personal manager - Zeitschrift für Human Resources, 15:26-29 | Liebhart, U., Oppelmayer, A. | 2017 |
Paartanz. Erfolgsfaktoren des betrieblichen Mentoring. personalmanager - Zeitschrift für Human Resources, 15:26-29 | Liebhart, U., Stein, D. | 2017 |
Buchbeiträge | ||
---|---|---|
Titel | Autor | Jahr |
Die Wirkung von Beziehungsenergie in Cross-Mentoringbeziehungen. In: Domsch, M., Ladwig, D., Weber, F. (Hrsg.), Cross-Mentoring - erfolgreiches Instrument organisationsübergreifender Personalentwicklung, S. 69-90, Springer Fachmedien, Wiesbaden | Liebhart, U., Faullant, R. | 2017 |
Sozial nachhaltiges Personalmanagement in mittelständischen Hotelbetrieben - wie Hotelkooperationen unterstützen können. In: Lund-Durlacher, D., Fifa, M., Reiser, D. (Hrsg.), CSR und Tourismus, S. 83-99, Springer Fachmedien, Wiesbaden | Liebhart, U., Nungesser, S. | 2017 |
Konferenzbeiträge | ||
---|---|---|
Titel | Autor | Jahr |
Kompetenzen entwickeln durch Mentoring. in: Fachforum "Mentoring im Sport", 23-23 Jun 2017, Berlin | Liebhart, U. | 2017 |
Zentrale Einflussfaktoren auf eine erfolgreiche Mentoringbeziehung. in: Helene Weber Kolleg - Abschlussveranstaltung, 24-25 Jun 2017, Berlin | Liebhart, U. | 2017 |
Managementsimulation als Lernsetting für das Controlling in seiner Rolle als Business Partner in: CARF Controlling.Accounting.Risikomanagement.Finanzen, 07-08 Sep 2017, Luzern | Sitter, A., Liebhart, U., Mödritscher, G. | 2017 |
sonstige Publikationen | ||
---|---|---|
Titel | Autor | Jahr |
Best Agers Employees - Potentiale älterer MitarbeiterInnen aus HR-Perspektive IARA Forschungskolloquium | Liebhart, U. | 2017 |
Die neue Welt des Arbeitens: Chancen und Herausforderungen für die Personalentwicklung 8. Kärntner PE-Netzwerktreffen | Liebhart, U. | 2017 |
Trends der Arbeitswelt 2030. Perspektiven aus Sicht Kärntner EntscheidungsträgerInnen 8. Treffen des Personalentwicklungsnetzwerk | Liebhart, U. | 2017 |
Goldener Käfig oder durchbrechen wir die gläserne Decke? Gender Diversity Netzwerk als Instrument des Kulturwandels SIETAR Austria Culture Talk | Liebhart, U., Alten, S. | 2017 |
Bücher | ||
---|---|---|
Titel | Autor | Jahr |
Professionelles Mentoring in der betrieblichen Praxis, Haufe-Lexware, Freiburg | Liebhart, U., Stein, D. | 2016 |
Konferenzbeiträge | ||
---|---|---|
Titel | Autor | Jahr |
Agenden für die Arbeitswelt in Kärnten 2030. in: Veranstaltungsreihe Kärnten 2030 | Chancen für Kärnten, 19-19 Oct 2016, Villach | Liebhart, U. | 2016 |
Mentoring als Lernbeziehung in: 6. Netzwerktreffen der Deutschen Gesellschaft für Mentoring, 19-20 May 2016, Velden | Liebhart, U. | 2016 |
Perspektivenwechsel durch Cross Mentoring? in: Tag des Mentoring, 21-21 Oct 2016, Mainz | Liebhart, U. | 2016 |
Energy at Work: a Qualitative Analysis of perceived Energy Dimensions in: Organizational Knowledge and Learning Capabilities, 26-28 Apr 2016, St. Andrews, Scottland | Liebhart, U., Müller, B. | 2016 |
sonstige Publikationen | ||
---|---|---|
Titel | Autor | Jahr |
Generation Y. Impulse zur Führung der neuen Generation Vortrag b. Hilfswerk Kärnten, St. Veit/Glan | Liebhart, U. | 2016 |
Generation Y: Beachtenswertes zur Führung Vortrag im Hilfswerk Kärnten, St. Veit | Liebhart, U. | 2016 |
Wirksames Mentoring. Erfolgsfaktoren und Rahmenbedingungen Mentoring-Workshop der Fakultät für Politikwissenschaften der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt | Liebhart, U. | 2016 |
Artikel in Zeitschriften | ||
---|---|---|
Titel | Autor | Jahr |
Projektsimulation: Soft Facts durch kollektive Lernerfahrung Projektmanagement aktuell, 26(4):64-72 | Seidler, S., Liebhart, U., Mödritscher, G., Gessoni, H. | 2015 |
Buchbeiträge | ||
---|---|---|
Titel | Autor | Jahr |
Kooperationen als Element kooperativer Geschäftsmodelle. In: Hofer, K. & Roithmayr, F. (Hrsg.), Marketingaspekte, S. 175-192, Trauner Verlag und Buchservice GmbH, Traun | Mödritscher, G., Liebhart, U. | 2015 |
Konferenzbeiträge | ||
---|---|---|
Titel | Autor | Jahr |
Generation Y. Gut gebildet, optimistisch, auf der Suche nach Sinn ... und als Mitarbeiter kaum zu führen? in: Management Club Kärnten, 29-30 May 2015, Klagenfurt | Liebhart, U. | 2015 |
Energy at work: Empirically grounded types of energetic workplace settings in: International Conference on Organizational Learning, Knowledge and Capabilities (OLKC), 09-11 Apr 2015, Mailand | Müller, B., Liebhart, U. | 2015 |
Relational Energy as a Booster for High-Quality-Relationships in Mentoring in: Waves and Winds of Strategic Leadership for Sustainable Competiveness, 01-01 Jan 2014, Valencia | Liebhart, U., Faullant, R. | 2014 |
Zur Employability von Arbeitskraftunternehmern und den Implikationen für die betriebliche Personalentwicklung in: Herbstworkshop der Wissenschaftlichen Kommission für Personalwesen, 25-26 Sep 2014, Karl-Franzens Universität Graz | Liebhart, U., Ruiner, C. | 2014 |
sonstige Publikationen | ||
---|---|---|
Titel | Autor | Jahr |
Wirkungsmessung des "Gender Diversity Netzwerks" | Liebhart, U. | 2015 |