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WS 2019
LectureTypeSPPSECTS-CreditsCourse number
Competence Development and Competence Management ILV 2,0 3,0 M4.07740.10.050
LectureTypeSPPSECTS-CreditsCourse number
Active Start Group I ILV 1,5 1,0 B4.06360.11.010
Active Start Group II ILV 1,5 1,0 B4.06360.11.010
Active Start Group III ILV 1,5 1,0 B4.06360.11.010
Active Start Group IV ILV 1,5 1,0 B4.06360.11.010
Specialization Area: Business ManagementTypeSPPSECTS-Credits
Human Resources Development and Workplace Health Promotion SE 2,0 2,0 B4.06364.53.200
LectureTypeSPPSECTS-CreditsCourse number
Aktiver Start Group II ILV 1,5 1,0 B4.06360.11.010
Specialization Area: Business ManagementTypeSPPSECTS-Credits
Human Resources Development and Workplace Health Promotion SE 2,0 2,0 B4.06364.53.190
Seminar Employer Branding & Recruiting SE 2,0 2,0 B4.06364.30.060
SS 2019
LectureTypeSPPSECTS-CreditsCourse number
Business Development and Management Simulation PT 2,0 2,0 M4.07740.40.000
Master Thesis MT 0,0 21,0 M4.07740.40.030
Personal Development Program ILV 2,0 2,0 M4.07740.40.020
LectureTypeSPPSECTS-CreditsCourse number
Master Thesis MT 0,0 23,0 M4.05170.40.281
LectureTypeSPPSECTS-CreditsCourse number
Bachelor Thesis II BA 0,0 12,0 B4.06360.60.750
Internship BOPR 0,0 14,0 B4.06360.60.780
Fundamentals of Human Resources Management Group III ILV 2,0 2,0 B4.06360.23.230
Fundamentals of Human Resources Management Group IV ILV 2,0 2,0 B4.06360.23.230
Organizational Development & Change Management Group B ILV 2,0 3,0 B4.06360.43.510
Specialization Area: Business ManagementTypeSPPSECTS-Credits
Seminar Employer Branding & Recruiting SE 2,0 2,0 B4.06364.40.120
LectureTypeSPPSECTS-CreditsCourse number
Bachelor Thesis I BA 0,0 4,0 B4.06360.40.540
Bachelor Thesis II BA 0,0 6,0 B4.06360.60.750
Fundamentals of Human Resources Management Group B ILV 2,0 3,0 B4.06360.23.210
TitelAutorJahr
"Digitale Transformation" - Die Zusammenarbeit im Umbruch Marie-Christin Zorec 2019
#InfluencerRecruiting Anita Laßnig 2019
Die Bedeutung von Recruiting Videos in Stellenanzeigen für Unternehmen und Personalberater Anna Maria Dorothea Neumann 2019
New Work als Herausforderung mittelständischer Unternehmen Christofer Sollbauer 2019
Positiver Einfluss und Verantwortung der Führungskräfte auf den Mitarbeiterlebenszyklus der Generation Z Carolina Erika Schüler 2019
Talent Management im Zeitalter der Arbeit 4.0 Katja Hingerl 2019
The contribution of the concept of self-initiative to the development of digital competences. Sabrina Kummer 2019
The role of the CDO - guidance for implementation and recommendations from business development perspective. Robert Goricnik 2019
Digital Leadership Melanie Grießer 2018
Engagement Driven Employee Retention for Sustained Competitive Advantage: a Semiconductor Industry Focus Study Simone SCILABRA 2018
Gamification in der Personalentwicklung Ingrid Jordan 2018
Gestaltung einer Candidate Experience Journey zur Gewinnung von Young Professionals für KMU's Lisa-Marie Makoru 2018
Herausforderung Generationenmanagement Julia GABRIEL 2018
Innovative internet-based recruitment services around matchmaking Carmen Gorensek 2018
Konzeption eines Kompetenzmodells für die Rolle des Business Development Managers Andrea Sticker 2018
Rekrutierung von Lehrlingen im Lebensmittelhandel mit Hilfe von Social Media Patrick Pierre Leczek 2018
Scrum und klassisches Projektmanagement Kerstin Maria Pack 2018
Aufbau und organisatorische Eingliederung von Business Development in Unternehmen. Eine empirische Analyse mit Fokus auf Produktionsunternehmen im Bereich der Kunststoff- und Metallverarbeitung. Novita Sari Behrendt 2017
Die organisatorische Verankerung von Business Development in der Medizintechnikbranche Nina Zojer 2017
Die Verankerung von Business Development in der Bankenbranche Michaela Krazina 2017
Effektive Aufgabenverteilung zwischen Destinationsmanagementorganisationen und Hotellerie am Beispiel der Region Villach Alexander Haslinger 2017
Strategie of channel and network management in recruiting within international technologically-innovativ companies and their adaptation based on generational value change of the workforce Tereza SALANDOVA 2017
The changing role of recruitment agencies and predictions for the future Bettina Szilveszter 2017
Wissensmanagement-Methoden in Industrieunternehmen unter dem Einfluss der voranschreitenden Digitalisierung Eva Meschik 2017
Wissenstransfer in state-of-the-art Projektorganisationen André Plankensteiner 2017
A comparison of Employer Branding activities in the European railway sector Matthias Köfler 2016
Employee performance management. A comparison between Austria and the U.S. Alina Prochiner 2016
Leadership talent development of multinational enterprises in the construction industry Eva-Maria Niederegger 2016
THE IMPACT OF CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY IN THE CORPORATE STRATEGY OF SELECTED EUROPEAN TOUR OPERATORS Eva Maria Seunig 2016
The Impact of Industry 4.0 on the Competence Development of Employees in a Multinational Manufacturing Company Manuela Wiltschnig 2016
Die Veränderung der Altersstruktur im öffentlichen Dienst - Herausforderungen für Führungskräfte in Kärntner Bezirkshauptmannschaften Marion Schnitzler 2015
Diversity Management Strategies in Austrian International Companies Filip Linhart 2015
Erhaltung, Förderung und Wiederherstellung der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeitern am Beispiel des Magistrates der Stadt Villach Elvira Windbichler 2015
Identification of Global Leadership Potential Claudia Knoll 2015
TitelAutorJahr
"Digitale Transformation" - Die Zusammenarbeit im Umbruch Marie-Christin Zorec 2019
#InfluencerRecruiting Anita Laßnig 2019
Die Bedeutung von Recruiting Videos in Stellenanzeigen für Unternehmen und Personalberater Anna Maria Dorothea Neumann 2019
New Work als Herausforderung mittelständischer Unternehmen Christofer Sollbauer 2019
Positiver Einfluss und Verantwortung der Führungskräfte auf den Mitarbeiterlebenszyklus der Generation Z Carolina Erika Schüler 2019
Talent Management im Zeitalter der Arbeit 4.0 Katja Hingerl 2019
The contribution of the concept of self-initiative to the development of digital competences. Sabrina Kummer 2019
The role of the CDO - guidance for implementation and recommendations from business development perspective. Robert Goricnik 2019
TitelAutorJahr
Digital Leadership Melanie Grießer 2018
Engagement Driven Employee Retention for Sustained Competitive Advantage: a Semiconductor Industry Focus Study Simone SCILABRA 2018
Gamification in der Personalentwicklung Ingrid Jordan 2018
Gestaltung einer Candidate Experience Journey zur Gewinnung von Young Professionals für KMU's Lisa-Marie Makoru 2018
Herausforderung Generationenmanagement Julia GABRIEL 2018
Innovative internet-based recruitment services around matchmaking Carmen Gorensek 2018
Konzeption eines Kompetenzmodells für die Rolle des Business Development Managers Andrea Sticker 2018
Rekrutierung von Lehrlingen im Lebensmittelhandel mit Hilfe von Social Media Patrick Pierre Leczek 2018
Scrum und klassisches Projektmanagement Kerstin Maria Pack 2018
TitelAutorJahr
Aufbau und organisatorische Eingliederung von Business Development in Unternehmen. Eine empirische Analyse mit Fokus auf Produktionsunternehmen im Bereich der Kunststoff- und Metallverarbeitung. Novita Sari Behrendt 2017
Die organisatorische Verankerung von Business Development in der Medizintechnikbranche Nina Zojer 2017
Die Verankerung von Business Development in der Bankenbranche Michaela Krazina 2017
Effektive Aufgabenverteilung zwischen Destinationsmanagementorganisationen und Hotellerie am Beispiel der Region Villach Alexander Haslinger 2017
Strategie of channel and network management in recruiting within international technologically-innovativ companies and their adaptation based on generational value change of the workforce Tereza SALANDOVA 2017
The changing role of recruitment agencies and predictions for the future Bettina Szilveszter 2017
Wissensmanagement-Methoden in Industrieunternehmen unter dem Einfluss der voranschreitenden Digitalisierung Eva Meschik 2017
Wissenstransfer in state-of-the-art Projektorganisationen André Plankensteiner 2017
TitelAutorJahr
A comparison of Employer Branding activities in the European railway sector Matthias Köfler 2016
Employee performance management. A comparison between Austria and the U.S. Alina Prochiner 2016
Leadership talent development of multinational enterprises in the construction industry Eva-Maria Niederegger 2016
THE IMPACT OF CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY IN THE CORPORATE STRATEGY OF SELECTED EUROPEAN TOUR OPERATORS Eva Maria Seunig 2016
The Impact of Industry 4.0 on the Competence Development of Employees in a Multinational Manufacturing Company Manuela Wiltschnig 2016
TitelAutorJahr
Die Veränderung der Altersstruktur im öffentlichen Dienst - Herausforderungen für Führungskräfte in Kärntner Bezirkshauptmannschaften Marion Schnitzler 2015
Diversity Management Strategies in Austrian International Companies Filip Linhart 2015
Erhaltung, Förderung und Wiederherstellung der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeitern am Beispiel des Magistrates der Stadt Villach Elvira Windbichler 2015
Identification of Global Leadership Potential Claudia Knoll 2015
TitelAutorJahr
Age Diversity als Herausforderung für die Digitalisierung in Unternehmen
  • Michaela Rainer
  • 2019
    Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument im Zeitalter der Digitalisierung
  • Maria Magdalena Bäuerle
  • 2019
    Die Bedeutung von Lern- und Experimentierräumen für die neue Arbeitswelt
  • Irina Maria Köllich
  • 2019
    Digitale Handlungsfelder des externen Employer Branding am Beispiel Kärntner Unternehmen
  • Dominik Waldner
  • 2019
    Erfolgsfaktoren der virtuellen Zusammenarbeit im Team
  • Martina Kowatsch
  • 2019
    Influencer Recruiting - Best Practices und deren Erfolgsfaktoren
  • Lukas Geiger
  • 2019
    Influencer Recruiting - Mitarbeiter werden Influencer
  • Annalena Knapp
  • 2019
    Jobsharing als Arbeitszeitmodell
  • Florian Roland Lersy
  • 2019
    Leadership - Wie können Mitarbeiter im Digitalisierungsprozess begleitet werden
  • Birgit Zobal
  • 2019
    Rolle von Feedback zur Teamentwicklung
  • Nina Elisabeth Prodinger
  • 2019
    Betriebliches Gesundheitsmanagement als Chance zur Mitarbeiterbindung in der Hotellerie
  • Barbara Elisabeth Michenthaler
  • 2018
    Crowdsourcing aus Sicht mittelständischer Unternehmen: Eigenschaften und Erfolgsfaktoren
  • Julija Janezic
  • 2018
    Der Einsatz digitaler Tools zur Unterstützung des BEtrieblichen Gesundheitsmanagements
  • Victoria Elena Gertraud Köck
  • 2018
    Die Bedeutung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements anhand dem Beispiel Burnout in Unternehmen
  • Kerstin Domes
  • 2018
    Digitale Tools zur Unterstützung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements
  • Christina Pattis
  • 2018
    Einsatz von Mobile Learning in der betrieblichen Personalentwicklung
  • Martin Gabernig
  • 2018
    E-Learning im 21. Jahrhundert - wie Micro Learning die betriebliche Personalentwicklung beeinflusst
  • Carina Claudia Jessenitschnig
  • 2018
    Kompetenzen für eine digitale Welt - wie KMU passende Voraussetzungen für eine erfolgreiche Transformation schaffen können?
  • Sabine Kulnig
  • 2018
    Moderne Lerndesigns im 21. Jahrhundert. Wie eLearning die betriebliche Personalentwicklung beeinflusst.
  • Egon Josef Britzmann
  • 2018
    Variable Vergütungsmodelle der Entgeltgestaltung
  • Lukas Christoph Feichtinger
  • 2018
    Väterkarenz - Eine Chance zur Weiterbildung
  • Clemens Karl Rieger
  • 2018
    Von der Ausführung zur Mitgestaltung
  • Mirsada Mujanovic
  • 2018
    "Old but Gold - Erfolgsfaktor 50plus: gesund und motiviert"
  • Anna Marie Reiter
  • 2017
    "Stell dir vor, es ist ein Unternehmen, und jeder darf mitreden." Eine einführende Betrachtung der demokratischen Unternehmensführung. Theorien, Konzepte und Anforderungen für eine zukunftsgerechte Unternehmensphilosophie.
  • Nikola Kazimirovic
  • 2017
    Adäquate Personalentwicklung für Frauen in Führungsposition
  • Ramona Gruber
  • 2017
    Age Diversity Management
  • Nadja Petscharnig
  • 2017
    Candidate Experience Management im Rekrutierungsprozess am Beispiel eines Magistrats
  • Carina Födinger
  • 2017
    Candidate Experience Management im Zusammenhang mit der Generation Z - Eine empirische Erhebung zur Verbesserung der Candidate Experience in Kärntner Unternehmen
  • Anita Laßnig
  • 2017
    Chancen für Lernende durch das app-unterstützte Mobile Learning
  • Michelle Gutsche
  • 2017
    Der Arbeitsplatz im Wandel - Welche Trends der räumlichen Gestaltung ergeben sich für Büroarbeitsplätze
  • Sabine Kulnig
  • 2017
    Die intrinsische Motivation als Motor für ein demokratisches Unternehmen
  • Ksenia Steiner-Daniliants
  • 2017
    Die kritischen Erfolgsfaktoren zur Durchführung eines Assessment Center
  • Nadine Feichter
  • 2017
    Digitale Führungskompetenz im 21. Jahrhundert ? Kompetenzen, Voraussetzungen & Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche und nachhaltige Führung in der digitalen Arbeitswelt
  • Corina Gabriela Nauschnegg
  • 2017
    Effizienter Einsatz von E-Learning in der Personalentwicklung
  • Maria Magdalena Bäuerle
  • 2017
    Einsatz und Grenzen des Assessment Centers
  • Michaela Rainer
  • 2017
    Handlungsfelder der lebensphasenorientierten Personalarbeit am Beispiel eines Anlagenbauunternehmens
  • Elisabeth Margarethe Göres
  • 2017
    Herausforderungen eines Trennungsgespräches aus Sicht der Führungskraft
  • Katarina Mijacevic
  • 2017
    Implementierung und Evaluierung von E-Learning Systemen in der Bankbranche
  • Lukas Wolfgang Steinkellner
  • 2017
    Integration von Lehrlingen der Generation Z
  • Sandra Erlacher
  • 2017
    Leistungsorientierte Vergütungsmodelle der Entgeltgestaltung
  • Maria Wrzask
  • 2017
    Maßnahmen zur Verbesserung der Mitarbeiterbindung mit Fokus auf die Generation Y, am Beispiel eines Halbleiterherstellers
  • Katja Hingerl
  • 2017
    Recruitainment als neuer Personalauswahlprozess und Etablierung in Kärntner Unternehmen
  • Katharina Claudia Steiner
  • 2017
    Ständige Präsenz
  • Carmen Theresa Blum
  • 2017
    Status Quo der Mitarbeitergespräche und deren Zukunftstrends aus der Sicht von Führungskräften
  • Cornelia Wegscheider
  • 2017
    Trends und Anforderungen an die räumliche Arbeitsplatzgestaltung
  • Mechthild Maria Stocker
  • 2017
    Vereinbarkeit von Familie und Beruf für Führungskräfte
  • Johannes Manfred Platzer
  • 2017
    Welche Voraussetzungen müssen für ein erfolgreiches Trennungsgespräch erfüllt werden?
  • Manuela Mittendrein
  • 2017
    Wirksames Recruiting mittel Social Media
  • Christina Pattis
  • 2017
    "Feedback im Bereich der Teamentwicklung"
  • Anna Marie Reiter
  • 2016
    Arbeiten ohne Limit-wenn örtliche und zeitliche Präsenz an Bedeutung verliert
  • Victoria Elena Gertraud Köck
  • 2016
    Die Entwicklung eines Mitarbeiter-Value-Tools zur erfolgreichen familieninternen Betriebsübernahme
  • Ludwig Maria Gasser
  • 2016
    Diversitätsmanagement in der Hotellerie
  • Carmen Gorensek
  • 2016
    Entwicklung und Implementierung eines Personalcontrollings für klein- und mittelständische Unternehmen
  • Alexandra Michaela FRANK
  • 2016
    Generation Y - Eine aktuelle Herausforderung für das Personalmanagement in Hinblick auf ein starkes Bindungsmanagement
  • Tanja Wuhack
  • 2016
    Herausforderungen eines Trennungsgespräches aus Sicht der Führungskraft
  • Egon Josef Britzmann
  • 2016
    Neue Formen der Mitbestimmung in Unternehmen
  • Barbara Elisabeth Michenthaler
  • 2016
    New Worker als Treiber der Dynamisierung von Arbeitszeiten, Orten und Verhältnissen
  • Angela Kügerl-Maurer
  • 2016
    Trennungsmanagement
  • Corinna Maria Malej
  • 2016
    Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor
  • Sonja Brandstätter
  • 2016
    Wirksames Recruiting mittels Social Media - Wie Xing, LinkedIn und Facebook die Personalsuche verändern
  • Sarah Lena Lehnert
  • 2016
    Anforderungen an Führungskräfte im mittleren Management im Change Management
  • Michaela Krazina
  • 2015
    Anforderungen an Karrierewege aus Sicht der Generation Y
  • Michelle Miggitsch
  • 2015
    Arbeitsplätze der Zukunft
  • Marie-Luise Matz
  • 2015
    Change Management Project Reloaded
  • André Plankensteiner
  • 2015
    Die Generation Y
  • Christofer Sollbauer
  • 2015
    Formen und Trends flexibler Arbeitszeitsysteme
  • Elisabeth Margarethe Göres
  • 2015
    Generation Y und der Wunsch nach ?Work-Life-Balance? - Das wollen die Arbeitnehmer der Zukunft
  • Corina Gabriela Nauschnegg
  • 2015
    Personalmarketing - Konzept für den Einsatz des Personalmarketingmixes für die High Potentials der Generation Y
  • Sejla Murselovic
  • 2015
    Stellenwert der Work-Life-Balance für junge Familien der Generation Y
  • Melanie Krainbucher
  • 2015
    Work-Life-Balance der Generation Y
  • Magdalena Johanna Jerabek
  • 2015
    Work-Life-Balance im Sinne der Mitarbeiterbindung der Generation Y
  • Gabriele Weiß
  • 2015
    Beachtenswertes beim Prozess und Verfahren der Bewerber-VOR-auswahl
  • Martin Sollbauer
  • 2014
    Bedeutung der Mitarbeiterbindung bei den Best Agers
  • Beate Maria Winkler
  • 2014
    Der/Die moderne Human Resource Manager/In als Change Agent
  • Karoline Elisabeth Rauter
  • 2014
    Die Bedeutung der Mitarbeiterbindung bei den Best Agers
  • Tanja Wuhack
  • 2014
    Die Rollen des/der modernen HR-ManagerIn als strategische(r) PartnerIn der Unternehmensleitung
  • Sandra Pacher
  • 2014
    Die veränderte Rolle des Human Ressource Managers aufgrund beeinflussender Trends
  • Karina Reiter
  • 2014
    Herausforderungen und Grenzen des Personalmarketings mittels Web 2.0 aus Unternehmenssicht
  • Angelina Tschische
  • 2014
    HR-Manager Rollenverständnis und Funktion
  • Alexandra Michaela FRANK
  • 2014
    Prozess und Verfahren der BewerberInnen-VOR-auswahl aus der Genderperspektive
  • Carmen Gorensek
  • 2014
    Bisherige und zukünftige Entwicklungen von multiplen atypischen Beschäftigungsverhältnissen
  • Alexandra Finger
  • 2012
    TitelAutorJahr
    Age Diversity als Herausforderung für die Digitalisierung in Unternehmen
  • Michaela Rainer
  • 2019
    Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument im Zeitalter der Digitalisierung
  • Maria Magdalena Bäuerle
  • 2019
    Die Bedeutung von Lern- und Experimentierräumen für die neue Arbeitswelt
  • Irina Maria Köllich
  • 2019
    Digitale Handlungsfelder des externen Employer Branding am Beispiel Kärntner Unternehmen
  • Dominik Waldner
  • 2019
    Erfolgsfaktoren der virtuellen Zusammenarbeit im Team
  • Martina Kowatsch
  • 2019
    Influencer Recruiting - Best Practices und deren Erfolgsfaktoren
  • Lukas Geiger
  • 2019
    Influencer Recruiting - Mitarbeiter werden Influencer
  • Annalena Knapp
  • 2019
    Jobsharing als Arbeitszeitmodell
  • Florian Roland Lersy
  • 2019
    Leadership - Wie können Mitarbeiter im Digitalisierungsprozess begleitet werden
  • Birgit Zobal
  • 2019
    Rolle von Feedback zur Teamentwicklung
  • Nina Elisabeth Prodinger
  • 2019
    TitelAutorJahr
    Betriebliches Gesundheitsmanagement als Chance zur Mitarbeiterbindung in der Hotellerie
  • Barbara Elisabeth Michenthaler
  • 2018
    Crowdsourcing aus Sicht mittelständischer Unternehmen: Eigenschaften und Erfolgsfaktoren
  • Julija Janezic
  • 2018
    Der Einsatz digitaler Tools zur Unterstützung des BEtrieblichen Gesundheitsmanagements
  • Victoria Elena Gertraud Köck
  • 2018
    Die Bedeutung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements anhand dem Beispiel Burnout in Unternehmen
  • Kerstin Domes
  • 2018
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  • Christina Pattis
  • 2018
    Einsatz von Mobile Learning in der betrieblichen Personalentwicklung
  • Martin Gabernig
  • 2018
    E-Learning im 21. Jahrhundert - wie Micro Learning die betriebliche Personalentwicklung beeinflusst
  • Carina Claudia Jessenitschnig
  • 2018
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  • Sabine Kulnig
  • 2018
    Moderne Lerndesigns im 21. Jahrhundert. Wie eLearning die betriebliche Personalentwicklung beeinflusst.
  • Egon Josef Britzmann
  • 2018
    Variable Vergütungsmodelle der Entgeltgestaltung
  • Lukas Christoph Feichtinger
  • 2018
    Väterkarenz - Eine Chance zur Weiterbildung
  • Clemens Karl Rieger
  • 2018
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  • Mirsada Mujanovic
  • 2018
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    "Old but Gold - Erfolgsfaktor 50plus: gesund und motiviert"
  • Anna Marie Reiter
  • 2017
    "Stell dir vor, es ist ein Unternehmen, und jeder darf mitreden." Eine einführende Betrachtung der demokratischen Unternehmensführung. Theorien, Konzepte und Anforderungen für eine zukunftsgerechte Unternehmensphilosophie.
  • Nikola Kazimirovic
  • 2017
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  • Ramona Gruber
  • 2017
    Age Diversity Management
  • Nadja Petscharnig
  • 2017
    Candidate Experience Management im Rekrutierungsprozess am Beispiel eines Magistrats
  • Carina Födinger
  • 2017
    Candidate Experience Management im Zusammenhang mit der Generation Z - Eine empirische Erhebung zur Verbesserung der Candidate Experience in Kärntner Unternehmen
  • Anita Laßnig
  • 2017
    Chancen für Lernende durch das app-unterstützte Mobile Learning
  • Michelle Gutsche
  • 2017
    Der Arbeitsplatz im Wandel - Welche Trends der räumlichen Gestaltung ergeben sich für Büroarbeitsplätze
  • Sabine Kulnig
  • 2017
    Die intrinsische Motivation als Motor für ein demokratisches Unternehmen
  • Ksenia Steiner-Daniliants
  • 2017
    Die kritischen Erfolgsfaktoren zur Durchführung eines Assessment Center
  • Nadine Feichter
  • 2017
    Digitale Führungskompetenz im 21. Jahrhundert ? Kompetenzen, Voraussetzungen & Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche und nachhaltige Führung in der digitalen Arbeitswelt
  • Corina Gabriela Nauschnegg
  • 2017
    Effizienter Einsatz von E-Learning in der Personalentwicklung
  • Maria Magdalena Bäuerle
  • 2017
    Einsatz und Grenzen des Assessment Centers
  • Michaela Rainer
  • 2017
    Handlungsfelder der lebensphasenorientierten Personalarbeit am Beispiel eines Anlagenbauunternehmens
  • Elisabeth Margarethe Göres
  • 2017
    Herausforderungen eines Trennungsgespräches aus Sicht der Führungskraft
  • Katarina Mijacevic
  • 2017
    Implementierung und Evaluierung von E-Learning Systemen in der Bankbranche
  • Lukas Wolfgang Steinkellner
  • 2017
    Integration von Lehrlingen der Generation Z
  • Sandra Erlacher
  • 2017
    Leistungsorientierte Vergütungsmodelle der Entgeltgestaltung
  • Maria Wrzask
  • 2017
    Maßnahmen zur Verbesserung der Mitarbeiterbindung mit Fokus auf die Generation Y, am Beispiel eines Halbleiterherstellers
  • Katja Hingerl
  • 2017
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  • Katharina Claudia Steiner
  • 2017
    Ständige Präsenz
  • Carmen Theresa Blum
  • 2017
    Status Quo der Mitarbeitergespräche und deren Zukunftstrends aus der Sicht von Führungskräften
  • Cornelia Wegscheider
  • 2017
    Trends und Anforderungen an die räumliche Arbeitsplatzgestaltung
  • Mechthild Maria Stocker
  • 2017
    Vereinbarkeit von Familie und Beruf für Führungskräfte
  • Johannes Manfred Platzer
  • 2017
    Welche Voraussetzungen müssen für ein erfolgreiches Trennungsgespräch erfüllt werden?
  • Manuela Mittendrein
  • 2017
    Wirksames Recruiting mittel Social Media
  • Christina Pattis
  • 2017
    TitelAutorJahr
    "Feedback im Bereich der Teamentwicklung"
  • Anna Marie Reiter
  • 2016
    Arbeiten ohne Limit-wenn örtliche und zeitliche Präsenz an Bedeutung verliert
  • Victoria Elena Gertraud Köck
  • 2016
    Die Entwicklung eines Mitarbeiter-Value-Tools zur erfolgreichen familieninternen Betriebsübernahme
  • Ludwig Maria Gasser
  • 2016
    Diversitätsmanagement in der Hotellerie
  • Carmen Gorensek
  • 2016
    Entwicklung und Implementierung eines Personalcontrollings für klein- und mittelständische Unternehmen
  • Alexandra Michaela FRANK
  • 2016
    Generation Y - Eine aktuelle Herausforderung für das Personalmanagement in Hinblick auf ein starkes Bindungsmanagement
  • Tanja Wuhack
  • 2016
    Herausforderungen eines Trennungsgespräches aus Sicht der Führungskraft
  • Egon Josef Britzmann
  • 2016
    Neue Formen der Mitbestimmung in Unternehmen
  • Barbara Elisabeth Michenthaler
  • 2016
    New Worker als Treiber der Dynamisierung von Arbeitszeiten, Orten und Verhältnissen
  • Angela Kügerl-Maurer
  • 2016
    Trennungsmanagement
  • Corinna Maria Malej
  • 2016
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  • Sonja Brandstätter
  • 2016
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  • Sarah Lena Lehnert
  • 2016
    TitelAutorJahr
    Anforderungen an Führungskräfte im mittleren Management im Change Management
  • Michaela Krazina
  • 2015
    Anforderungen an Karrierewege aus Sicht der Generation Y
  • Michelle Miggitsch
  • 2015
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  • Marie-Luise Matz
  • 2015
    Change Management Project Reloaded
  • André Plankensteiner
  • 2015
    Die Generation Y
  • Christofer Sollbauer
  • 2015
    Formen und Trends flexibler Arbeitszeitsysteme
  • Elisabeth Margarethe Göres
  • 2015
    Generation Y und der Wunsch nach ?Work-Life-Balance? - Das wollen die Arbeitnehmer der Zukunft
  • Corina Gabriela Nauschnegg
  • 2015
    Personalmarketing - Konzept für den Einsatz des Personalmarketingmixes für die High Potentials der Generation Y
  • Sejla Murselovic
  • 2015
    Stellenwert der Work-Life-Balance für junge Familien der Generation Y
  • Melanie Krainbucher
  • 2015
    Work-Life-Balance der Generation Y
  • Magdalena Johanna Jerabek
  • 2015
    Work-Life-Balance im Sinne der Mitarbeiterbindung der Generation Y
  • Gabriele Weiß
  • 2015
    TitelAutorJahr
    Beachtenswertes beim Prozess und Verfahren der Bewerber-VOR-auswahl
  • Martin Sollbauer
  • 2014
    Bedeutung der Mitarbeiterbindung bei den Best Agers
  • Beate Maria Winkler
  • 2014
    Der/Die moderne Human Resource Manager/In als Change Agent
  • Karoline Elisabeth Rauter
  • 2014
    Die Bedeutung der Mitarbeiterbindung bei den Best Agers
  • Tanja Wuhack
  • 2014
    Die Rollen des/der modernen HR-ManagerIn als strategische(r) PartnerIn der Unternehmensleitung
  • Sandra Pacher
  • 2014
    Die veränderte Rolle des Human Ressource Managers aufgrund beeinflussender Trends
  • Karina Reiter
  • 2014
    Herausforderungen und Grenzen des Personalmarketings mittels Web 2.0 aus Unternehmenssicht
  • Angelina Tschische
  • 2014
    HR-Manager Rollenverständnis und Funktion
  • Alexandra Michaela FRANK
  • 2014
    Prozess und Verfahren der BewerberInnen-VOR-auswahl aus der Genderperspektive
  • Carmen Gorensek
  • 2014
    Bisherige und zukünftige Entwicklungen von multiplen atypischen Beschäftigungsverhältnissen
  • Alexandra Finger
  • 2012
    Run-TimeJuly/2019 - October/2020
    Homepage Digital HR Impulsreihe
    Project management
  • Ursula Liebhart
  • Project staff
  • Sabrina Katzenberger
  • Birgit Zobal
  • Sara Angelika Scheiflinger
  • Sophia Gallob
  • ForschungsschwerpunktPersonalmanagement
    Studiengang
  • Weiterbildungslehrgänge
  • ForschungsprogrammLehrgang für Unternehmen
    Förderinstitution/Auftraggeber
  • KELAG AG
  • <div>Die Impulsreihe zu digitalen Trends in der Personal- und Organisationsentwicklungsarbeit umfasst impulsgebende Module mit thematischen Schwerpunkten zu digitalen Trends für die Zielgruppe der HR-LeiterInnen, HR-MitarbeiterInnen und auch Personal- und OrganisationsentwicklerInnen. Gemeinsame Diskussionen und Reflexionen sowie der Austausch von Erfahrungen stehen im Zentrum der Impulsreihe. Aufgrund der positiven Resonanz aus dem ersten&nbsp;(09/17 bis 09/18) sowie dem zweiten Durchgang (09/18 bis 09/19)&nbsp;wird&nbsp;ab Herbst 2019&nbsp;ein dritter Durchgang durchgeführt. </div>
    • KELAG AG (Fördergeber/Auftraggeber)
    Run-TimeDecember/2018 - December/2019
    Project management
  • Ursula Liebhart
  • Project staff
  • Sabrina Katzenberger
  • ForschungsschwerpunktPersonalmanagement
    Studiengang
  • Wirtschaft
  • Förderinstitution/Auftraggeber
  • FH Kärnten
  • Die wesentlichen Trends und Entwicklungen der Arbeitswelt im mitteleuropäischen Raum tiefgreifend zu verstehen, war und ist für Unternehmen in höchstem Maße relevant, um für die zukünftigen Arbeitsbedingungen und ihren Herausforderungen sensibilisiert und vorbereitet zu sein. Bisherige - zum Teil disruptive - Entwicklungen wie die Globalisierung, demographische Entwicklung, Wertewandel, Technologisierung etc. haben Geschäftsmodelle und damit auch Arbeitsweisen schon massiv beeinflusst. Aktuelle Zukunftsstudien und Prognosen behaupten nahezu ausnahmslos, dass die Auswirklungen für die Arbeitswelt gravierend sein werden. Die genannten Entwicklungen sind mannigfaltig und wechselseitig wirkend bzw. verstärkend. Aufgrund einer Metaanalyse von über 150 aktuellen Zukunftsstudien und Prognosen ließen sich in einer ersten Studie im Kern vier dominante Trends identifizieren, die unsere Art und Weise zu arbeiten verändern werden, nämlich die Digitalisierung, Dynamisierung, Diversität und Demokratisierung. Im Rahmen der nun angesetzten Folgestudie, welche unter Kärntner Entscheidungsträgern ausgesendet wird, werden die 4D Trends 2018 aktualisiert und angepasst.
    • FH Kärnten (Fördergeber/Auftraggeber)
    Run-TimeAugust/2017 - September/2019
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  • Ursula Liebhart
  • Project staff
  • Sabrina Katzenberger
  • Melanie Luise Krenn
  • Victoria Elena Gertraud Köck
  • Raphael Blass
  • Elena Kattnig
  • Manfred Forstinger
  • Dominik Waldner
  • ForschungsschwerpunktPersonalmanagement
    Studiengang
  • Wirtschaft
  • ForschungsprogrammLehrgang für Unternehmen
    Förderinstitution/Auftraggeber
  • KELAG AG
  • Die Impulsreihe zu digitalen Trends in der Personal- und Organisationsentwicklungsarbeit umfasst impulsgebende Module mit thematischen Schwerpunkten zu digitalen Trends für die Zielgruppe der HR-LeiterInnen, HR-MitarbeiterInnen und auch Personal- und OrganisationsentwicklerInnen. Gemeinsame Diskussionen und Reflexionen sowie der Austausch von Erfahrungen stehen im Zentrum der Impulsreihe. Aufgrund der positiven Resonanz aus dem ersten Durchgang (09/17 bis 09/18) ging es mit allen Unternehmen inkl. Neuzuwächsen an Unternehmen ab Herbst 2018 nahtlos in den zweiten Durchgang über (neue Laufzeit 09/18 bis 09/19).
    • KELAG AG (Fördergeber/Auftraggeber)
    Run-TimeApril/2016 - December/2017
    Project management
  • Ursula Liebhart
  • Project staff
  • Anna Oppelmayer
  • ForschungsschwerpunktPersonalmanagement
    Studiengang
  • Wirtschaft
  • Forschungsprogramminternes Projekt
    Förderinstitution/Auftraggeber
  • Fachhochschule Kärnten - Gemeinnützige Privatstiftung
  • Die wesentlichen Trends und Entwicklungen der Arbeitswelt im mitteleuropäischen Raum tiefgreifend zu verstehen, war und ist für Unternehmen in höchstem Maße relevant, um für die zukünftigen Arbeitsbedingungen und ihren Herausforderungen sensibilisiert und vorbereitet zu sein. Bisherige - zum Teil disruptive - Entwicklungen wie die Globalisierung, demographische Entwicklung, Wertewandel, Technologisierung etc. haben Geschäftsmodelle und damit auch Arbeitsweisen schon massiv beeinflusst. Aktuelle Zukunftsstudien und Prognosen behaupten nahezu ausnahmslos, dass die Auswirklungen für die Arbeitswelt gravierend sein werden. Die genannten Entwicklungen sind mannigfaltig und wechselseitig wirkend bzw. verstärkend. Aufgrund einer Metaanalyse von über 150 aktuellen Zukunftsstudien und Prognosen lassen sich im Kern vier dominante Trends identifizieren, die unsere Art und Weise zu arbeiten verändern werden, nämlich die Digitalisierung, Dynamisierung, Diversität und Demokratisierung.
    • Fachhochschule Kärnten - Gemeinnützige Privatstiftung (Fördergeber/Auftraggeber)
    Run-TimeAugust/2014 - September/2017
    Project management
  • Ursula Liebhart
  • ForschungsschwerpunktPersonalmanagement
    Studiengang
  • Wirtschaft
  • Die Mentoring-Beziehung zwischen Mentor und Mentee ist eine sozial-dynamische, auf Zeit begrenzte Lern- und Entwicklungsbeziehung. Für die Potentialentfaltung und die Wirksamkeit ist die Beziehungsqualität des Tandems von hoher Relevanz. So führt eine energievolle und hochwirksame Beziehung zu intensiverem Lernen und zu nachhaltigeren Entwicklungen auf beruflicher und persönlicher Ebene beider Tandempartner (Liebhart, 2013; Ragins & Verbos, 2007). Mentoring-Beziehungen sind dynamisch, können sich im Laufe der gemeinsamen Tandemzeit verändern und durchlaufen Höhen und Tiefen (Ragins, Cotton, & Miller, 2000; Ragins & Verbos, 2007). Letztendlich muss es den beiden Tandempartner gelingen, die eigene Beziehung so zu entwickeln und steuern, dass gemeinsame Prozesse zu wechselseitigem Lernen und Entwickeln führen. Forschung und Praxiserfahrung lassen annehmen, dass humane Energie eine wesentliche Rolle spielt, um interpersonale Beziehungen aufzubauen (Dutton & Heaphy, 2003; Quinn, 2007). TeilnehmerInnen, die aus Mentoringprogrammen einen hohen persönlichen Nuten zogen, sprechen über die Gründe für den Erfolg oft von der "Entwicklung einer besonderen produktiven Energie" innerhalb des Tandems. Die aktuelle Forschung zeigt, dass die Mentoring-Partner selbst intuitiv sehr gut das "Energieniveau" in der Beziehung beurteilen können. Dieses Energieniveau ist für sie selbst ein guter Indikator für die bisherige Entwicklung und ist in Form einer "produktiven Energie" in der Lage die Beziehungsqualität positiv zu beeinflussen (Liebhart & Faullant, 2014). Das Konzept der humanen Energie wird mittlerweile auch in anderen Bereichen der Organisationsforschung als zentrale Determinante für die Produktivität von Arbeitsgruppen oder Teams erkannt und erforscht. Studien dokumentieren bereits, dass Ergebnisse von Teams wesentlich durch die von den Mitgliedern wahrgenommene persönliche und kollektiv entstehende Energie beeinflusst werden (Barsade, 2002). Das Projekt verfolgt die Zielsetzung einen Mentoring Energy Scale (MES) für ein begleitendes Monitoring der Mentoring Energie (MOME) entlang einer formalen Mentoring-Beziehung zu entwickeln. Folgende Detailziele werden mit dem Forschungsvorhaben angesprochen: - Die Skalen sollen unmittelbares Feedback zu zentralen Treibern und Einflussfaktoren auf die Beziehungs-Energie in Tandems ermöglichen. - Das Monitoring basiert auf einem Self-Assessment der wahrgenommenen Beziehung beider Tandempartner, dessen Ergebnis dem Tandem rückgekoppelt wird. Basierend darauf kann das Tandem das Ergebnis reflektieren und Konsequenzen für die weitere Entwicklung ableiten. - Die Datenrückkopplung soll eine klare Positionierung des Tandems in Hinblick auf deren Energie und Wirksamkeit und im Vergleich zu anderen Tandems im Programm ermöglichen. - Programmverantwortliche erkennen besser, welches Tandem oder welcher Tandempartner u.U. ein Coaching benötigt, um sich besser als Tandem entwickeln zu können. - Das Gesamtprogramm ist erfolgreicher und Investitionen in die PE-Maßnahme rechnen sich besser. Das Projektdesign basiert auf drei zentralen Phasen (Skalenklärung, Skalenverdichtung & Skalenvalidierung nach (Walsh, Henning-Thurau, & Mitchell, 2007). Mittels qualitativer Erhebungen (Interviews mit Mentoring-Programmverantwortliche, Mentees und MentorInnen, kritische Reviews und Feedbackschleifen) wird ein Messinstrument (Mentoring Energy Scales) entwickelt. Dieses soll dann in mehreren Mentoringprogrammen zur Anwendung kommen und in einer quantitativen Analyse (explorative Faktorenanalyse, Face Validity Beurteilung) iterativ entwickelt werden, bis ein valides Messinstrument vorliegt. Aus dem heraus wird ein einsetzbares (online-) Monitoring-Instrument für Mentoring-Programme entwickelt, welches in Form von Zwischen-evaluationen in der Lage ist, die positive Entwicklung der Energie in Tandems zu unterstützen. Für das Projekt wird ein Zeitraum von ca. 2 Jahren anberaumt. Kooperationspartner: Ao. Univ.-Prof. Dr. Rita Faullant, ao. Univ.-Prof. Dr. Gernot Mödritscher beide: Alpen-Adria Universität Klagenfurt Fakultät für Wirtschaftswissenschaften
    Run-TimeJune/2014 - December/2015
    Project management
  • Ursula Liebhart
  • Studiengang
  • Wirtschaft
  • Flexible Erwerbstätige zeichnen sich durch spezifische Selbstmanagement-Fähigkeiten aus und sind insbesondere auf die eigenverantwortliche Sicherstellung ihres Arbeitsvermögens ausgerichtet, also das Erkennen ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen sowie deren kontinuierliche Entwicklung zur Sicherstellung ihrer Verwertbarkeit auf dem Arbeitsmarkt. Vor allem über unterschiedliche Engage-ments in Unternehmen bestreben sie, ihre Employability zu sichern und weiterzuentwickeln, d.h. beschäftigungsfähig zu bleiben (Blancke et al. 2001; Süß et al. 2013; Zent-ner/Schrader 2010). Wie sie hierbei vorgehen, welche Strategien sie zur Aufrechterhaltung und Förderung ihrer Employability entwickeln, ist bislang nicht analysiert worden und steht im Zentrum des Forschungsvorhabens. Mittels einer qualitativ-empirischen Befragung in Deutschland und Österreich soll die Perspektive der Arbeitskraftunternehmer eingeholt werden, um auf dieser Basis schließlich resultierende Herausforderungen für die betriebliche Personalentwicklung zu identifizieren. Kooperationspartner: Dr. Caroline Ruiner, Ruhr Universität Bochum (Lehrstuhl Arbeitsmanagement und Personal) sowie Technische Universität Dortmund (Soziologie)
    Run-TimeJuly/2019 - October/2020
    Homepage Digital HR Impulsreihe
    Project management
  • Ursula Liebhart
  • Project staff
  • Sabrina Katzenberger
  • Birgit Zobal
  • Sara Angelika Scheiflinger
  • Sophia Gallob
  • ForschungsschwerpunktPersonalmanagement
    Studiengang
  • Weiterbildungslehrgänge
  • ForschungsprogrammLehrgang für Unternehmen
    Förderinstitution/Auftraggeber
  • KELAG AG
  • <div>Die Impulsreihe zu digitalen Trends in der Personal- und Organisationsentwicklungsarbeit umfasst impulsgebende Module mit thematischen Schwerpunkten zu digitalen Trends für die Zielgruppe der HR-LeiterInnen, HR-MitarbeiterInnen und auch Personal- und OrganisationsentwicklerInnen. Gemeinsame Diskussionen und Reflexionen sowie der Austausch von Erfahrungen stehen im Zentrum der Impulsreihe. Aufgrund der positiven Resonanz aus dem ersten&nbsp;(09/17 bis 09/18) sowie dem zweiten Durchgang (09/18 bis 09/19)&nbsp;wird&nbsp;ab Herbst 2019&nbsp;ein dritter Durchgang durchgeführt. </div>
    • KELAG AG (Fördergeber/Auftraggeber)
    Run-TimeAugust/2017 - September/2019
    Homepage Homepage zur Digital HR Impulsreihe
    Project management
  • Ursula Liebhart
  • Project staff
  • Sabrina Katzenberger
  • Melanie Luise Krenn
  • Victoria Elena Gertraud Köck
  • Raphael Blass
  • Elena Kattnig
  • Manfred Forstinger
  • Dominik Waldner
  • ForschungsschwerpunktPersonalmanagement
    Studiengang
  • Wirtschaft
  • ForschungsprogrammLehrgang für Unternehmen
    Förderinstitution/Auftraggeber
  • KELAG AG
  • Die Impulsreihe zu digitalen Trends in der Personal- und Organisationsentwicklungsarbeit umfasst impulsgebende Module mit thematischen Schwerpunkten zu digitalen Trends für die Zielgruppe der HR-LeiterInnen, HR-MitarbeiterInnen und auch Personal- und OrganisationsentwicklerInnen. Gemeinsame Diskussionen und Reflexionen sowie der Austausch von Erfahrungen stehen im Zentrum der Impulsreihe. Aufgrund der positiven Resonanz aus dem ersten Durchgang (09/17 bis 09/18) ging es mit allen Unternehmen inkl. Neuzuwächsen an Unternehmen ab Herbst 2018 nahtlos in den zweiten Durchgang über (neue Laufzeit 09/18 bis 09/19).
    • KELAG AG (Fördergeber/Auftraggeber)
    Run-TimeDecember/2018 - December/2019
    Project management
  • Ursula Liebhart
  • Project staff
  • Sabrina Katzenberger
  • ForschungsschwerpunktPersonalmanagement
    Studiengang
  • Wirtschaft
  • Förderinstitution/Auftraggeber
  • FH Kärnten
  • Die wesentlichen Trends und Entwicklungen der Arbeitswelt im mitteleuropäischen Raum tiefgreifend zu verstehen, war und ist für Unternehmen in höchstem Maße relevant, um für die zukünftigen Arbeitsbedingungen und ihren Herausforderungen sensibilisiert und vorbereitet zu sein. Bisherige - zum Teil disruptive - Entwicklungen wie die Globalisierung, demographische Entwicklung, Wertewandel, Technologisierung etc. haben Geschäftsmodelle und damit auch Arbeitsweisen schon massiv beeinflusst. Aktuelle Zukunftsstudien und Prognosen behaupten nahezu ausnahmslos, dass die Auswirklungen für die Arbeitswelt gravierend sein werden. Die genannten Entwicklungen sind mannigfaltig und wechselseitig wirkend bzw. verstärkend. Aufgrund einer Metaanalyse von über 150 aktuellen Zukunftsstudien und Prognosen ließen sich in einer ersten Studie im Kern vier dominante Trends identifizieren, die unsere Art und Weise zu arbeiten verändern werden, nämlich die Digitalisierung, Dynamisierung, Diversität und Demokratisierung. Im Rahmen der nun angesetzten Folgestudie, welche unter Kärntner Entscheidungsträgern ausgesendet wird, werden die 4D Trends 2018 aktualisiert und angepasst.
    • FH Kärnten (Fördergeber/Auftraggeber)
    Run-TimeJuly/2019 - October/2020
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  • Ursula Liebhart
  • Project staff
  • Sabrina Katzenberger
  • Birgit Zobal
  • Sara Angelika Scheiflinger
  • Sophia Gallob
  • ForschungsschwerpunktPersonalmanagement
    Studiengang
  • Weiterbildungslehrgänge
  • ForschungsprogrammLehrgang für Unternehmen
    Förderinstitution/Auftraggeber
  • KELAG AG
  • <div>Die Impulsreihe zu digitalen Trends in der Personal- und Organisationsentwicklungsarbeit umfasst impulsgebende Module mit thematischen Schwerpunkten zu digitalen Trends für die Zielgruppe der HR-LeiterInnen, HR-MitarbeiterInnen und auch Personal- und OrganisationsentwicklerInnen. Gemeinsame Diskussionen und Reflexionen sowie der Austausch von Erfahrungen stehen im Zentrum der Impulsreihe. Aufgrund der positiven Resonanz aus dem ersten&nbsp;(09/17 bis 09/18) sowie dem zweiten Durchgang (09/18 bis 09/19)&nbsp;wird&nbsp;ab Herbst 2019&nbsp;ein dritter Durchgang durchgeführt. </div>
    • KELAG AG (Fördergeber/Auftraggeber)
    Run-TimeAugust/2017 - September/2019
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  • Ursula Liebhart
  • Project staff
  • Sabrina Katzenberger
  • Melanie Luise Krenn
  • Victoria Elena Gertraud Köck
  • Raphael Blass
  • Elena Kattnig
  • Manfred Forstinger
  • Dominik Waldner
  • ForschungsschwerpunktPersonalmanagement
    Studiengang
  • Wirtschaft
  • ForschungsprogrammLehrgang für Unternehmen
    Förderinstitution/Auftraggeber
  • KELAG AG
  • Die Impulsreihe zu digitalen Trends in der Personal- und Organisationsentwicklungsarbeit umfasst impulsgebende Module mit thematischen Schwerpunkten zu digitalen Trends für die Zielgruppe der HR-LeiterInnen, HR-MitarbeiterInnen und auch Personal- und OrganisationsentwicklerInnen. Gemeinsame Diskussionen und Reflexionen sowie der Austausch von Erfahrungen stehen im Zentrum der Impulsreihe. Aufgrund der positiven Resonanz aus dem ersten Durchgang (09/17 bis 09/18) ging es mit allen Unternehmen inkl. Neuzuwächsen an Unternehmen ab Herbst 2018 nahtlos in den zweiten Durchgang über (neue Laufzeit 09/18 bis 09/19).
    • KELAG AG (Fördergeber/Auftraggeber)
    Run-TimeDecember/2018 - December/2019
    Project management
  • Ursula Liebhart
  • Project staff
  • Sabrina Katzenberger
  • ForschungsschwerpunktPersonalmanagement
    Studiengang
  • Wirtschaft
  • Förderinstitution/Auftraggeber
  • FH Kärnten
  • Die wesentlichen Trends und Entwicklungen der Arbeitswelt im mitteleuropäischen Raum tiefgreifend zu verstehen, war und ist für Unternehmen in höchstem Maße relevant, um für die zukünftigen Arbeitsbedingungen und ihren Herausforderungen sensibilisiert und vorbereitet zu sein. Bisherige - zum Teil disruptive - Entwicklungen wie die Globalisierung, demographische Entwicklung, Wertewandel, Technologisierung etc. haben Geschäftsmodelle und damit auch Arbeitsweisen schon massiv beeinflusst. Aktuelle Zukunftsstudien und Prognosen behaupten nahezu ausnahmslos, dass die Auswirklungen für die Arbeitswelt gravierend sein werden. Die genannten Entwicklungen sind mannigfaltig und wechselseitig wirkend bzw. verstärkend. Aufgrund einer Metaanalyse von über 150 aktuellen Zukunftsstudien und Prognosen ließen sich in einer ersten Studie im Kern vier dominante Trends identifizieren, die unsere Art und Weise zu arbeiten verändern werden, nämlich die Digitalisierung, Dynamisierung, Diversität und Demokratisierung. Im Rahmen der nun angesetzten Folgestudie, welche unter Kärntner Entscheidungsträgern ausgesendet wird, werden die 4D Trends 2018 aktualisiert und angepasst.
    • FH Kärnten (Fördergeber/Auftraggeber)
    Run-TimeAugust/2014 - September/2017
    Project management
  • Ursula Liebhart
  • ForschungsschwerpunktPersonalmanagement
    Studiengang
  • Wirtschaft
  • Die Mentoring-Beziehung zwischen Mentor und Mentee ist eine sozial-dynamische, auf Zeit begrenzte Lern- und Entwicklungsbeziehung. Für die Potentialentfaltung und die Wirksamkeit ist die Beziehungsqualität des Tandems von hoher Relevanz. So führt eine energievolle und hochwirksame Beziehung zu intensiverem Lernen und zu nachhaltigeren Entwicklungen auf beruflicher und persönlicher Ebene beider Tandempartner (Liebhart, 2013; Ragins & Verbos, 2007). Mentoring-Beziehungen sind dynamisch, können sich im Laufe der gemeinsamen Tandemzeit verändern und durchlaufen Höhen und Tiefen (Ragins, Cotton, & Miller, 2000; Ragins & Verbos, 2007). Letztendlich muss es den beiden Tandempartner gelingen, die eigene Beziehung so zu entwickeln und steuern, dass gemeinsame Prozesse zu wechselseitigem Lernen und Entwickeln führen. Forschung und Praxiserfahrung lassen annehmen, dass humane Energie eine wesentliche Rolle spielt, um interpersonale Beziehungen aufzubauen (Dutton & Heaphy, 2003; Quinn, 2007). TeilnehmerInnen, die aus Mentoringprogrammen einen hohen persönlichen Nuten zogen, sprechen über die Gründe für den Erfolg oft von der "Entwicklung einer besonderen produktiven Energie" innerhalb des Tandems. Die aktuelle Forschung zeigt, dass die Mentoring-Partner selbst intuitiv sehr gut das "Energieniveau" in der Beziehung beurteilen können. Dieses Energieniveau ist für sie selbst ein guter Indikator für die bisherige Entwicklung und ist in Form einer "produktiven Energie" in der Lage die Beziehungsqualität positiv zu beeinflussen (Liebhart & Faullant, 2014). Das Konzept der humanen Energie wird mittlerweile auch in anderen Bereichen der Organisationsforschung als zentrale Determinante für die Produktivität von Arbeitsgruppen oder Teams erkannt und erforscht. Studien dokumentieren bereits, dass Ergebnisse von Teams wesentlich durch die von den Mitgliedern wahrgenommene persönliche und kollektiv entstehende Energie beeinflusst werden (Barsade, 2002). Das Projekt verfolgt die Zielsetzung einen Mentoring Energy Scale (MES) für ein begleitendes Monitoring der Mentoring Energie (MOME) entlang einer formalen Mentoring-Beziehung zu entwickeln. Folgende Detailziele werden mit dem Forschungsvorhaben angesprochen: - Die Skalen sollen unmittelbares Feedback zu zentralen Treibern und Einflussfaktoren auf die Beziehungs-Energie in Tandems ermöglichen. - Das Monitoring basiert auf einem Self-Assessment der wahrgenommenen Beziehung beider Tandempartner, dessen Ergebnis dem Tandem rückgekoppelt wird. Basierend darauf kann das Tandem das Ergebnis reflektieren und Konsequenzen für die weitere Entwicklung ableiten. - Die Datenrückkopplung soll eine klare Positionierung des Tandems in Hinblick auf deren Energie und Wirksamkeit und im Vergleich zu anderen Tandems im Programm ermöglichen. - Programmverantwortliche erkennen besser, welches Tandem oder welcher Tandempartner u.U. ein Coaching benötigt, um sich besser als Tandem entwickeln zu können. - Das Gesamtprogramm ist erfolgreicher und Investitionen in die PE-Maßnahme rechnen sich besser. Das Projektdesign basiert auf drei zentralen Phasen (Skalenklärung, Skalenverdichtung & Skalenvalidierung nach (Walsh, Henning-Thurau, & Mitchell, 2007). Mittels qualitativer Erhebungen (Interviews mit Mentoring-Programmverantwortliche, Mentees und MentorInnen, kritische Reviews und Feedbackschleifen) wird ein Messinstrument (Mentoring Energy Scales) entwickelt. Dieses soll dann in mehreren Mentoringprogrammen zur Anwendung kommen und in einer quantitativen Analyse (explorative Faktorenanalyse, Face Validity Beurteilung) iterativ entwickelt werden, bis ein valides Messinstrument vorliegt. Aus dem heraus wird ein einsetzbares (online-) Monitoring-Instrument für Mentoring-Programme entwickelt, welches in Form von Zwischen-evaluationen in der Lage ist, die positive Entwicklung der Energie in Tandems zu unterstützen. Für das Projekt wird ein Zeitraum von ca. 2 Jahren anberaumt. Kooperationspartner: Ao. Univ.-Prof. Dr. Rita Faullant, ao. Univ.-Prof. Dr. Gernot Mödritscher beide: Alpen-Adria Universität Klagenfurt Fakultät für Wirtschaftswissenschaften
    Run-TimeApril/2016 - December/2017
    Project management
  • Ursula Liebhart
  • Project staff
  • Anna Oppelmayer
  • ForschungsschwerpunktPersonalmanagement
    Studiengang
  • Wirtschaft
  • Forschungsprogramminternes Projekt
    Förderinstitution/Auftraggeber
  • Fachhochschule Kärnten - Gemeinnützige Privatstiftung
  • Die wesentlichen Trends und Entwicklungen der Arbeitswelt im mitteleuropäischen Raum tiefgreifend zu verstehen, war und ist für Unternehmen in höchstem Maße relevant, um für die zukünftigen Arbeitsbedingungen und ihren Herausforderungen sensibilisiert und vorbereitet zu sein. Bisherige - zum Teil disruptive - Entwicklungen wie die Globalisierung, demographische Entwicklung, Wertewandel, Technologisierung etc. haben Geschäftsmodelle und damit auch Arbeitsweisen schon massiv beeinflusst. Aktuelle Zukunftsstudien und Prognosen behaupten nahezu ausnahmslos, dass die Auswirklungen für die Arbeitswelt gravierend sein werden. Die genannten Entwicklungen sind mannigfaltig und wechselseitig wirkend bzw. verstärkend. Aufgrund einer Metaanalyse von über 150 aktuellen Zukunftsstudien und Prognosen lassen sich im Kern vier dominante Trends identifizieren, die unsere Art und Weise zu arbeiten verändern werden, nämlich die Digitalisierung, Dynamisierung, Diversität und Demokratisierung.
    • Fachhochschule Kärnten - Gemeinnützige Privatstiftung (Fördergeber/Auftraggeber)
    Run-TimeAugust/2017 - September/2019
    Homepage Homepage zur Digital HR Impulsreihe
    Project management
  • Ursula Liebhart
  • Project staff
  • Sabrina Katzenberger
  • Melanie Luise Krenn
  • Victoria Elena Gertraud Köck
  • Raphael Blass
  • Elena Kattnig
  • Manfred Forstinger
  • Dominik Waldner
  • ForschungsschwerpunktPersonalmanagement
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  • Wirtschaft
  • ForschungsprogrammLehrgang für Unternehmen
    Förderinstitution/Auftraggeber
  • KELAG AG
  • Die Impulsreihe zu digitalen Trends in der Personal- und Organisationsentwicklungsarbeit umfasst impulsgebende Module mit thematischen Schwerpunkten zu digitalen Trends für die Zielgruppe der HR-LeiterInnen, HR-MitarbeiterInnen und auch Personal- und OrganisationsentwicklerInnen. Gemeinsame Diskussionen und Reflexionen sowie der Austausch von Erfahrungen stehen im Zentrum der Impulsreihe. Aufgrund der positiven Resonanz aus dem ersten Durchgang (09/17 bis 09/18) ging es mit allen Unternehmen inkl. Neuzuwächsen an Unternehmen ab Herbst 2018 nahtlos in den zweiten Durchgang über (neue Laufzeit 09/18 bis 09/19).
    • KELAG AG (Fördergeber/Auftraggeber)
    Run-TimeAugust/2014 - September/2017
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  • Ursula Liebhart
  • ForschungsschwerpunktPersonalmanagement
    Studiengang
  • Wirtschaft
  • Die Mentoring-Beziehung zwischen Mentor und Mentee ist eine sozial-dynamische, auf Zeit begrenzte Lern- und Entwicklungsbeziehung. Für die Potentialentfaltung und die Wirksamkeit ist die Beziehungsqualität des Tandems von hoher Relevanz. So führt eine energievolle und hochwirksame Beziehung zu intensiverem Lernen und zu nachhaltigeren Entwicklungen auf beruflicher und persönlicher Ebene beider Tandempartner (Liebhart, 2013; Ragins & Verbos, 2007). Mentoring-Beziehungen sind dynamisch, können sich im Laufe der gemeinsamen Tandemzeit verändern und durchlaufen Höhen und Tiefen (Ragins, Cotton, & Miller, 2000; Ragins & Verbos, 2007). Letztendlich muss es den beiden Tandempartner gelingen, die eigene Beziehung so zu entwickeln und steuern, dass gemeinsame Prozesse zu wechselseitigem Lernen und Entwickeln führen. Forschung und Praxiserfahrung lassen annehmen, dass humane Energie eine wesentliche Rolle spielt, um interpersonale Beziehungen aufzubauen (Dutton & Heaphy, 2003; Quinn, 2007). TeilnehmerInnen, die aus Mentoringprogrammen einen hohen persönlichen Nuten zogen, sprechen über die Gründe für den Erfolg oft von der "Entwicklung einer besonderen produktiven Energie" innerhalb des Tandems. Die aktuelle Forschung zeigt, dass die Mentoring-Partner selbst intuitiv sehr gut das "Energieniveau" in der Beziehung beurteilen können. Dieses Energieniveau ist für sie selbst ein guter Indikator für die bisherige Entwicklung und ist in Form einer "produktiven Energie" in der Lage die Beziehungsqualität positiv zu beeinflussen (Liebhart & Faullant, 2014). Das Konzept der humanen Energie wird mittlerweile auch in anderen Bereichen der Organisationsforschung als zentrale Determinante für die Produktivität von Arbeitsgruppen oder Teams erkannt und erforscht. Studien dokumentieren bereits, dass Ergebnisse von Teams wesentlich durch die von den Mitgliedern wahrgenommene persönliche und kollektiv entstehende Energie beeinflusst werden (Barsade, 2002). Das Projekt verfolgt die Zielsetzung einen Mentoring Energy Scale (MES) für ein begleitendes Monitoring der Mentoring Energie (MOME) entlang einer formalen Mentoring-Beziehung zu entwickeln. Folgende Detailziele werden mit dem Forschungsvorhaben angesprochen: - Die Skalen sollen unmittelbares Feedback zu zentralen Treibern und Einflussfaktoren auf die Beziehungs-Energie in Tandems ermöglichen. - Das Monitoring basiert auf einem Self-Assessment der wahrgenommenen Beziehung beider Tandempartner, dessen Ergebnis dem Tandem rückgekoppelt wird. Basierend darauf kann das Tandem das Ergebnis reflektieren und Konsequenzen für die weitere Entwicklung ableiten. - Die Datenrückkopplung soll eine klare Positionierung des Tandems in Hinblick auf deren Energie und Wirksamkeit und im Vergleich zu anderen Tandems im Programm ermöglichen. - Programmverantwortliche erkennen besser, welches Tandem oder welcher Tandempartner u.U. ein Coaching benötigt, um sich besser als Tandem entwickeln zu können. - Das Gesamtprogramm ist erfolgreicher und Investitionen in die PE-Maßnahme rechnen sich besser. Das Projektdesign basiert auf drei zentralen Phasen (Skalenklärung, Skalenverdichtung & Skalenvalidierung nach (Walsh, Henning-Thurau, & Mitchell, 2007). Mittels qualitativer Erhebungen (Interviews mit Mentoring-Programmverantwortliche, Mentees und MentorInnen, kritische Reviews und Feedbackschleifen) wird ein Messinstrument (Mentoring Energy Scales) entwickelt. Dieses soll dann in mehreren Mentoringprogrammen zur Anwendung kommen und in einer quantitativen Analyse (explorative Faktorenanalyse, Face Validity Beurteilung) iterativ entwickelt werden, bis ein valides Messinstrument vorliegt. Aus dem heraus wird ein einsetzbares (online-) Monitoring-Instrument für Mentoring-Programme entwickelt, welches in Form von Zwischen-evaluationen in der Lage ist, die positive Entwicklung der Energie in Tandems zu unterstützen. Für das Projekt wird ein Zeitraum von ca. 2 Jahren anberaumt. Kooperationspartner: Ao. Univ.-Prof. Dr. Rita Faullant, ao. Univ.-Prof. Dr. Gernot Mödritscher beide: Alpen-Adria Universität Klagenfurt Fakultät für Wirtschaftswissenschaften
    Run-TimeApril/2016 - December/2017
    Project management
  • Ursula Liebhart
  • Project staff
  • Anna Oppelmayer
  • ForschungsschwerpunktPersonalmanagement
    Studiengang
  • Wirtschaft
  • Forschungsprogramminternes Projekt
    Förderinstitution/Auftraggeber
  • Fachhochschule Kärnten - Gemeinnützige Privatstiftung
  • Die wesentlichen Trends und Entwicklungen der Arbeitswelt im mitteleuropäischen Raum tiefgreifend zu verstehen, war und ist für Unternehmen in höchstem Maße relevant, um für die zukünftigen Arbeitsbedingungen und ihren Herausforderungen sensibilisiert und vorbereitet zu sein. Bisherige - zum Teil disruptive - Entwicklungen wie die Globalisierung, demographische Entwicklung, Wertewandel, Technologisierung etc. haben Geschäftsmodelle und damit auch Arbeitsweisen schon massiv beeinflusst. Aktuelle Zukunftsstudien und Prognosen behaupten nahezu ausnahmslos, dass die Auswirklungen für die Arbeitswelt gravierend sein werden. Die genannten Entwicklungen sind mannigfaltig und wechselseitig wirkend bzw. verstärkend. Aufgrund einer Metaanalyse von über 150 aktuellen Zukunftsstudien und Prognosen lassen sich im Kern vier dominante Trends identifizieren, die unsere Art und Weise zu arbeiten verändern werden, nämlich die Digitalisierung, Dynamisierung, Diversität und Demokratisierung.
    • Fachhochschule Kärnten - Gemeinnützige Privatstiftung (Fördergeber/Auftraggeber)
    Run-TimeJune/2014 - December/2015
    Project management
  • Ursula Liebhart
  • Studiengang
  • Wirtschaft
  • Flexible Erwerbstätige zeichnen sich durch spezifische Selbstmanagement-Fähigkeiten aus und sind insbesondere auf die eigenverantwortliche Sicherstellung ihres Arbeitsvermögens ausgerichtet, also das Erkennen ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen sowie deren kontinuierliche Entwicklung zur Sicherstellung ihrer Verwertbarkeit auf dem Arbeitsmarkt. Vor allem über unterschiedliche Engage-ments in Unternehmen bestreben sie, ihre Employability zu sichern und weiterzuentwickeln, d.h. beschäftigungsfähig zu bleiben (Blancke et al. 2001; Süß et al. 2013; Zent-ner/Schrader 2010). Wie sie hierbei vorgehen, welche Strategien sie zur Aufrechterhaltung und Förderung ihrer Employability entwickeln, ist bislang nicht analysiert worden und steht im Zentrum des Forschungsvorhabens. Mittels einer qualitativ-empirischen Befragung in Deutschland und Österreich soll die Perspektive der Arbeitskraftunternehmer eingeholt werden, um auf dieser Basis schließlich resultierende Herausforderungen für die betriebliche Personalentwicklung zu identifizieren. Kooperationspartner: Dr. Caroline Ruiner, Ruhr Universität Bochum (Lehrstuhl Arbeitsmanagement und Personal) sowie Technische Universität Dortmund (Soziologie)
    Run-TimeAugust/2014 - September/2017
    Project management
  • Ursula Liebhart
  • ForschungsschwerpunktPersonalmanagement
    Studiengang
  • Wirtschaft
  • Die Mentoring-Beziehung zwischen Mentor und Mentee ist eine sozial-dynamische, auf Zeit begrenzte Lern- und Entwicklungsbeziehung. Für die Potentialentfaltung und die Wirksamkeit ist die Beziehungsqualität des Tandems von hoher Relevanz. So führt eine energievolle und hochwirksame Beziehung zu intensiverem Lernen und zu nachhaltigeren Entwicklungen auf beruflicher und persönlicher Ebene beider Tandempartner (Liebhart, 2013; Ragins & Verbos, 2007). Mentoring-Beziehungen sind dynamisch, können sich im Laufe der gemeinsamen Tandemzeit verändern und durchlaufen Höhen und Tiefen (Ragins, Cotton, & Miller, 2000; Ragins & Verbos, 2007). Letztendlich muss es den beiden Tandempartner gelingen, die eigene Beziehung so zu entwickeln und steuern, dass gemeinsame Prozesse zu wechselseitigem Lernen und Entwickeln führen. Forschung und Praxiserfahrung lassen annehmen, dass humane Energie eine wesentliche Rolle spielt, um interpersonale Beziehungen aufzubauen (Dutton & Heaphy, 2003; Quinn, 2007). TeilnehmerInnen, die aus Mentoringprogrammen einen hohen persönlichen Nuten zogen, sprechen über die Gründe für den Erfolg oft von der "Entwicklung einer besonderen produktiven Energie" innerhalb des Tandems. Die aktuelle Forschung zeigt, dass die Mentoring-Partner selbst intuitiv sehr gut das "Energieniveau" in der Beziehung beurteilen können. Dieses Energieniveau ist für sie selbst ein guter Indikator für die bisherige Entwicklung und ist in Form einer "produktiven Energie" in der Lage die Beziehungsqualität positiv zu beeinflussen (Liebhart & Faullant, 2014). Das Konzept der humanen Energie wird mittlerweile auch in anderen Bereichen der Organisationsforschung als zentrale Determinante für die Produktivität von Arbeitsgruppen oder Teams erkannt und erforscht. Studien dokumentieren bereits, dass Ergebnisse von Teams wesentlich durch die von den Mitgliedern wahrgenommene persönliche und kollektiv entstehende Energie beeinflusst werden (Barsade, 2002). Das Projekt verfolgt die Zielsetzung einen Mentoring Energy Scale (MES) für ein begleitendes Monitoring der Mentoring Energie (MOME) entlang einer formalen Mentoring-Beziehung zu entwickeln. Folgende Detailziele werden mit dem Forschungsvorhaben angesprochen: - Die Skalen sollen unmittelbares Feedback zu zentralen Treibern und Einflussfaktoren auf die Beziehungs-Energie in Tandems ermöglichen. - Das Monitoring basiert auf einem Self-Assessment der wahrgenommenen Beziehung beider Tandempartner, dessen Ergebnis dem Tandem rückgekoppelt wird. Basierend darauf kann das Tandem das Ergebnis reflektieren und Konsequenzen für die weitere Entwicklung ableiten. - Die Datenrückkopplung soll eine klare Positionierung des Tandems in Hinblick auf deren Energie und Wirksamkeit und im Vergleich zu anderen Tandems im Programm ermöglichen. - Programmverantwortliche erkennen besser, welches Tandem oder welcher Tandempartner u.U. ein Coaching benötigt, um sich besser als Tandem entwickeln zu können. - Das Gesamtprogramm ist erfolgreicher und Investitionen in die PE-Maßnahme rechnen sich besser. Das Projektdesign basiert auf drei zentralen Phasen (Skalenklärung, Skalenverdichtung & Skalenvalidierung nach (Walsh, Henning-Thurau, & Mitchell, 2007). Mittels qualitativer Erhebungen (Interviews mit Mentoring-Programmverantwortliche, Mentees und MentorInnen, kritische Reviews und Feedbackschleifen) wird ein Messinstrument (Mentoring Energy Scales) entwickelt. Dieses soll dann in mehreren Mentoringprogrammen zur Anwendung kommen und in einer quantitativen Analyse (explorative Faktorenanalyse, Face Validity Beurteilung) iterativ entwickelt werden, bis ein valides Messinstrument vorliegt. Aus dem heraus wird ein einsetzbares (online-) Monitoring-Instrument für Mentoring-Programme entwickelt, welches in Form von Zwischen-evaluationen in der Lage ist, die positive Entwicklung der Energie in Tandems zu unterstützen. Für das Projekt wird ein Zeitraum von ca. 2 Jahren anberaumt. Kooperationspartner: Ao. Univ.-Prof. Dr. Rita Faullant, ao. Univ.-Prof. Dr. Gernot Mödritscher beide: Alpen-Adria Universität Klagenfurt Fakultät für Wirtschaftswissenschaften
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    TitleAuthorYear
    Professionelles Mentoring in der betrieblichen Praxis, Haufe-Lexware, FreiburgLiebhart, U., Stein, D.2016

    Articles in Journals
    TitleAuthorYear
    How multi-optional experts maintain and enhance their employability. German Journal of Human Resource Management, 32(1):52-74Caroline, R., Liebhart, U.2018
    Arbeitswelt in Kärnten 2030. Relevanz und Readiness Kärntner Unternehmen für die Trends der Arbeitswelt Working Paper "Wirtschaft & Management", (1)Liebhart, U., Oppelmayer, A.2017
    Studie analysiert die "4-D-Trends" der Arbeitswelt personal manager - Zeitschrift für Human Resources, 15:26-29Liebhart, U., Oppelmayer, A.2017
    Paartanz. Erfolgsfaktoren des betrieblichen Mentoring. personalmanager - Zeitschrift für Human Resources, 15:26-29Liebhart, U., Stein, D.2017
    Projektsimulation: Soft Facts durch kollektive Lernerfahrung Projektmanagement aktuell, 26(4):64-72Seidler, S., Liebhart, U., Mödritscher, G., Gessoni, H.2015

    Contributed to books
    TitleAuthorYear
    Beruf und Familie - eine Erhebung des Status quo und seiner Kontextbedingungen. In: Behrens, D., Kreimer, M., Franz, N., Mucke, M. (Hrsg.), Familie-Beruf-Karriere: Daten, Analysen und Instrumente zur Vereinbarkeit, S. 155-182, Springer Verlag, WiesbadenLiebhart, U., Aigner-Walder, B.2018
    Gender Diversity Netzwerk als Instrument zur Entwicklung einer Genfer Diversity Kultur. In: Covarrubias Venegas, B., Thill, K. (Hrsg.), Internationales Personalmanagement: Rollen - Kompetenzen - Perspektiven. Implikationen für die Praxis., S. 245-264, Springer Gabler, WiesbadenLiebhart, U., Alten, S.2018
    Maßnahmen zur Gleichstellung von Frauen und Männern in Unternehmen - Erfahrungen und Herausforderungen der Umsetzung betriebswirtschaftlicher Integrationskonzept. In: Behrens, D., Kreimer, M., Franz, N., Mucke, M. (Hrsg.), Familie-Beruf-Karriere: Daten, Analysen und Instrumente zur Vereinbarkeit, S. 205-228, Springer Verlag, WiesbadenLiebhart, U., Ruiner, C.2018
    Die Wirkung von Beziehungsenergie in Cross-Mentoringbeziehungen. In: Domsch, M., Ladwig, D., Weber, F. (Hrsg.), Cross-Mentoring - erfolgreiches Instrument organisationsübergreifender Personalentwicklung, S. 69-90, Springer Fachmedien, WiesbadenLiebhart, U., Faullant, R.2017
    Sozial nachhaltiges Personalmanagement in mittelständischen Hotelbetrieben - wie Hotelkooperationen unterstützen können. In: Lund-Durlacher, D., Fifa, M., Reiser, D. (Hrsg.), CSR und Tourismus, S. 83-99, Springer Fachmedien, WiesbadenLiebhart, U., Nungesser, S.2017
    Kooperationen als Element kooperativer Geschäftsmodelle. In: Hofer, K. & Roithmayr, F. (Hrsg.), Marketingaspekte, S. 175-192, Trauner Verlag und Buchservice GmbH, TraunMödritscher, G., Liebhart, U.2015

    Conference contributions
    TitleAuthorYear
    The effects of female mentees´ relational energy on cross-company mentoring relationships (accepted) in: EURAM 2019 European Management Conference, 26-28 Jun 2019, LissabonLiebhart, U., Faullant, R.2019
    Energizing mentoring relationships: exploring the concept of relational energy (accepted) in: EURAM 2019 European Management Conference, 26-28 Jun 2019Liebhart, U., Mödritscher, G., Faullant, R.2019
    Kompetenzen entwickeln durch Mentoring. in: Fachforum "Mentoring im Sport", 23-23 Jun 2017, BerlinLiebhart, U.2017
    Zentrale Einflussfaktoren auf eine erfolgreiche Mentoringbeziehung. in: Helene Weber Kolleg - Abschlussveranstaltung, 24-25 Jun 2017, BerlinLiebhart, U.2017
    Managementsimulation als Lernsetting für das Controlling in seiner Rolle als Business Partner in: CARF Controlling.Accounting.Risikomanagement.Finanzen, 07-08 Sep 2017, LuzernSitter, A., Liebhart, U., Mödritscher, G.2017
    Agenden für die Arbeitswelt in Kärnten 2030. in: Veranstaltungsreihe Kärnten 2030 | Chancen für Kärnten, 19-19 Oct 2016, VillachLiebhart, U.2016
    Mentoring als Lernbeziehung in: 6. Netzwerktreffen der Deutschen Gesellschaft für Mentoring, 19-20 May 2016, VeldenLiebhart, U.2016
    Perspektivenwechsel durch Cross Mentoring? in: Tag des Mentoring, 21-21 Oct 2016, MainzLiebhart, U.2016
    Energy at Work: a Qualitative Analysis of perceived Energy Dimensions in: Organizational Knowledge and Learning Capabilities, 26-28 Apr 2016, St. Andrews, ScottlandLiebhart, U., Müller, B.2016
    Generation Y. Gut gebildet, optimistisch, auf der Suche nach Sinn ... und als Mitarbeiter kaum zu führen? in: Management Club Kärnten, 29-30 May 2015, KlagenfurtLiebhart, U.2015
    Energy at work: Empirically grounded types of energetic workplace settings in: International Conference on Organizational Learning, Knowledge and Capabilities (OLKC), 09-11 Apr 2015, MailandMüller, B., Liebhart, U.2015
    Relational Energy as a Booster for High-Quality-Relationships in Mentoring in: Waves and Winds of Strategic Leadership for Sustainable Competiveness, 01-01 Jan 2014, ValenciaLiebhart, U., Faullant, R.2014
    Zur Employability von Arbeitskraftunternehmern und den Implikationen für die betriebliche Personalentwicklung in: Herbstworkshop der Wissenschaftlichen Kommission für Personalwesen, 25-26 Sep 2014, Karl-Franzens Universität GrazLiebhart, U., Ruiner, C.2014

    other Publications
    TitleAuthorYear
    Arbeitswelt und Digitalisierung in Kärnten: Das New Work-Mindset attraktiver Arbeitgeber. Vortrag im Rahmen der Volkswirtschaftlichen Gesellschaft KärntensLiebhart, U.2019
    Das trendbezogene Mindset frauenfördernder Unternehmen Karriere 4.0 - Gender Career Management im Zeitalter des digitalen WandelsLiebhart, U.2018
    Das trendbezogene Mindset zukunftsorientierter Unternehmen Club Zukunft Kompakt der Stadt GrazLiebhart, U.2018
    Best Agers Employees - Potentiale älterer MitarbeiterInnen aus HR-Perspektive IARA ForschungskolloquiumLiebhart, U.2017
    Die neue Welt des Arbeitens: Chancen und Herausforderungen für die Personalentwicklung 8. Kärntner PE-NetzwerktreffenLiebhart, U.2017
    Trends der Arbeitswelt 2030. Perspektiven aus Sicht Kärntner EntscheidungsträgerInnen 8. Treffen des PersonalentwicklungsnetzwerkLiebhart, U.2017
    Goldener Käfig oder durchbrechen wir die gläserne Decke? Gender Diversity Netzwerk als Instrument des Kulturwandels SIETAR Austria Culture TalkLiebhart, U., Alten, S.2017
    Generation Y. Impulse zur Führung der neuen Generation Vortrag b. Hilfswerk Kärnten, St. Veit/GlanLiebhart, U.2016
    Generation Y: Beachtenswertes zur Führung Vortrag im Hilfswerk Kärnten, St. VeitLiebhart, U.2016
    Wirksames Mentoring. Erfolgsfaktoren und Rahmenbedingungen Mentoring-Workshop der Fakultät für Politikwissenschaften der Katholischen Universität Eichstätt-IngolstadtLiebhart, U.2016
    Wirkungsmessung des "Gender Diversity Netzwerks"Liebhart, U.2015

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    The effects of female mentees´ relational energy on cross-company mentoring relationships (accepted) in: EURAM 2019 European Management Conference, 26-28 Jun 2019, LissabonLiebhart, U., Faullant, R.2019
    Energizing mentoring relationships: exploring the concept of relational energy (accepted) in: EURAM 2019 European Management Conference, 26-28 Jun 2019Liebhart, U., Mödritscher, G., Faullant, R.2019

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    Arbeitswelt und Digitalisierung in Kärnten: Das New Work-Mindset attraktiver Arbeitgeber. Vortrag im Rahmen der Volkswirtschaftlichen Gesellschaft KärntensLiebhart, U.2019

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    How multi-optional experts maintain and enhance their employability. German Journal of Human Resource Management, 32(1):52-74Caroline, R., Liebhart, U.2018

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    Beruf und Familie - eine Erhebung des Status quo und seiner Kontextbedingungen. In: Behrens, D., Kreimer, M., Franz, N., Mucke, M. (Hrsg.), Familie-Beruf-Karriere: Daten, Analysen und Instrumente zur Vereinbarkeit, S. 155-182, Springer Verlag, WiesbadenLiebhart, U., Aigner-Walder, B.2018
    Gender Diversity Netzwerk als Instrument zur Entwicklung einer Genfer Diversity Kultur. In: Covarrubias Venegas, B., Thill, K. (Hrsg.), Internationales Personalmanagement: Rollen - Kompetenzen - Perspektiven. Implikationen für die Praxis., S. 245-264, Springer Gabler, WiesbadenLiebhart, U., Alten, S.2018
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    Arbeitswelt in Kärnten 2030. Relevanz und Readiness Kärntner Unternehmen für die Trends der Arbeitswelt Working Paper "Wirtschaft & Management", (1)Liebhart, U., Oppelmayer, A.2017
    Studie analysiert die "4-D-Trends" der Arbeitswelt personal manager - Zeitschrift für Human Resources, 15:26-29Liebhart, U., Oppelmayer, A.2017
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    Professionelles Mentoring in der betrieblichen Praxis, Haufe-Lexware, FreiburgLiebhart, U., Stein, D.2016

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    Agenden für die Arbeitswelt in Kärnten 2030. in: Veranstaltungsreihe Kärnten 2030 | Chancen für Kärnten, 19-19 Oct 2016, VillachLiebhart, U.2016
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